这是中国工程机械行业十几年前的竞争格局：左边是卡特彼勒、施维茵、小松等占据90%市场份额的外资巨头；右边是徐工集团、中联重科等占有市场一席之地的大型国企；民企出身的三一重工（全称“三一重工股份有限公司”）从零开始，把三一重工打造成全球最大的混凝土机械制造基地，占有50%的国内市场份额，实现了进口替代，成为中国工程机械行业里利润最高、市值最大的上市公司。
敢于打破传统的“路径依赖症”，走非常规的技术创新路线——三一重工以技术创新为战略支点，撬动了高品质的产品和高质量的服务，打破了外资巨头和大型国企的技术壁垒，创造了自身的技术壁垒，最终带来了产品上的高溢价和公司盈利能力的大幅提升。
打破“路径依赖症”
对行业的竞争态势进行分析，才能明确自身的竞争优势和发展路径。迈克尔·波特认为，企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，选择最有赢利潜力的行业，然后考虑如何在选定的行业中自我定位，是企业实现战略性发展的首要任务。
双进战略
三一集团是由梁稳根、袁金华、毛中吾与唐修国四人于1986年共同发起成立的，开始从事焊接材料的生产制造。至20世纪90年代初时，企业经营规模大概在年产值亿元左右，年利润在千万元左右徘徊。梁稳根认为，三一之所以始终在1亿元左右踏步，根本问题在于所从事的材料行业市场规模太小，利润率不高，不利于企业的做大做强；当时企业地处偏僻的地级市，不利于利用现代科技，也不利于吸引一流人才。
在这样的背景下，三一提出了“双进战略”：进入大城市——长沙，进入大行业——工程机械，开始进入工程机械制造业，最早是选择了混凝土输送泵（即拖泵）作为工程机械行业的切入点。“双进战略”的选择，尤其是进入工程机械行业的选择，对三一集团后来的发展至关重要：
一方面，中国工程机械行业，自上个世纪90年代以来，在国家积极的财政和货币政策的拉动下，随着国民经济的持续增长，进入了一个高速增长期。在当时的工程机械行业，基本上是国外品牌主导中国市场，这些国外品牌销售价格非常昂贵，国内厂家当时要么不能生产，要么产品质量很差，根本不能满足客户需求。在这种情况下，三一选择进入这样的产品市场就是瞄准了可以实现“进口替代”的市场潜力和巨额利润水平。选择了在产业生命周期上属于高速成长期的工程机械行业，就是选择了最有赢利潜力的行业。
另一方面，中国工程机械行业的比较竞争优势也为行业发展提供了很好基础。向文波曾这样描述这种竞争优势：“这个行业的特点是多品种、小批量、劳动密集、技术密集，销量以千台计，不是万台。这就决定了它不是依靠生产自动化和流水线作业造出来的，它是靠人工作业；它同时又包含很多复杂的技术，比如智能控制、材料技术、液压控制，而中国的人力优势不仅体现在生产线上的工人，还有大批一流的人才，他们愿意从事这个产业，他们的薪酬只是国外的几分之一。”这种人力和人才优势，为三一重工这个初入局者免除了人工和技术瓶颈之忧。
高市场容量、行业高成长性、利润水平可观，三一重工在选择了这样一个优势行业之后，开始面临如何在这个行业中定位的问题。
战略路径
1994年，当三一重工初探工程机械行业时，工程机械行业的发展路径无非是以下两种：斥巨资引进跨国公司和国内企业的技术，走引进、消化、吸收的路子，例如湖北楚天，购买了贵阳一家节流阀厂家的零配件技术，而贵阳这个节流阀厂家也是模仿日本石川岛公司的产品做出来的元器件，产品质量有很大的差距；与国外企业合资，以市场换技术，例如沈阳盛港公司通过与日本石川岛公司合作获得拖泵的核心产品——液压控制系统。
对于三一重工而言，这两条路都走不通：购买技术，一是缺乏资金，二是欧美的行业巨头对输出技术设置壁垒；合资之路，根本就不入国外企业的“法眼”。这时的工程机械市场上，要么是价格高、品质好的国外产品，要么是质量次、价格低、缺乏核心技术的国内产品，客观上存在一个品质好、拥有核心技术、价格适中的缝隙市场。但是，当时国内的企业都认为国外品牌是不可逾越的，工程机械的核心技术是不可逾越的。
“与其引进技术跟在人家后面亦步亦趋，沦为‘生产车间’，不如另辟蹊径，以自我创新掌握发展主动权。”以梁稳根为首的三一重工，之所以敢于选择自主创新的路径，是基于对行业格局和竞争因素的理解。工程机械市场的客户是各种类型的建筑建设公司，工程机械的特点导致客户注重的是产品的质量、技术，又因为工期的限制，所以对服务的及时性、完备性要求较高，而对价格敏感性要求不高。国外产品的技术虽然比国内先进，质量较好，有实力的客户首选国外品牌，但客户对国外品牌的服务能否及时并不放心，因为国外品牌的服务一般通过经销商提供，但国内经销商体系不完备，经销商实力难以达到客户需要。因此，中国工程机械行业的成功关键因素是技术、质量和服务。
就企业而言，敢于并且能够实现技术突破，具备核心技术和优质服务，是其实现发展的关键因素。三一重工虽然从零开始进入工程机械行业，但是具备天然优势：我国有大批机械相关专业人才，三一重工在发展伊始便请到了液压专家易小刚，他在三一重工日后的发展历程中充当了技术的急先锋和开拓者；正因为对工程机械技术一知半解，不知道该行业有很高的技术门槛，所以敢于创新，敢于打破引进、消化、吸收的“路径依赖症”。中联重科的董事长詹纯新曾这样评价三一重工，“三一为什么能实现突破，就是因为梁稳根不懂工程技术，无知者无畏。”敢于创新、拥有核心技术人才，是三一重工实现成长的关键因素。
技术先行，突破核心技术，实现对国内企业的技术领先，进而使企业产品与竞争对手产品形成明显的区别，取得对顾客价值的独特性——这种技术创新路径，形成了三一重工进军工程机械行业的战略支点。
非常规创新路线
杰克·特劳特在中国CEO年会上说：“如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。”三一重工选择技术作为突破口，大力开发技术壁垒高、市场竞争弱、具备高可靠性的高品质产品，实现进口产品替代。
但是，三一重工在初进入工程机械行业时面临着技术壁垒：国内企业在引进国外产品技术后，通过消化、吸收，逐渐形成自己成熟的技术，在许多技术领域都已经拥有自己的专利和专有技术，这些专利和专有技术是新竞争者三一重工进入的最大壁垒。
为了避开技术壁垒，三一重工必须另辟蹊径，进行思维和技术路径上的创新。1995年9月，易小刚以技术合作者的身份来到三一。此前，他从没接触过混凝土拖泵，是这个行业不折不扣的“外行人”。进厂不久，易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个可以旋转90度的阀门，进行切换。但车间主任不同意更改原有设计，觉得国外都是用管子，客户也没提意见，我们怎么能换呢？梁稳根得知后来到车间，把所有人叫到一起。工人和车间主任一致反对，最后梁稳根问：“易工，你认为这个行不行？”“肯定没问题，我们不能因为国外是这样，就一味模仿，那是没有突破的。”“行。就按你说的做。”梁稳根二话没说，支持了易小刚。由此，三一有了自己的第一个专利。
“这不是很难的突破，只是思路的改变。那时什么都讲国产化率，但越是模仿，越进入一个死胡同。其实我们完全可以用另外的思路去解决同样的问题。”易小刚说。抛开常规的模仿国外产品设计的路径，从零开始用通用的机械原理来做研发——这种非常规创新路线，是三一重工的“用兵奇道”。
1995年10月，易小刚开始在三一集团攻坚拖泵的核心元件集流阀组的技术。三一重工原来的思路是买标准件组装，结果，易小刚在研究石川岛(?)的集流阀组后发现，所有的液压元件全是非标准产品，只有石川岛自己能生产。所以，三一最后的思路是，对于有些不是很关键的零部件，去市场上买标准配件进行设计组装，最核心的技术由易小刚专门研发。不到一个月，一个工作原理与石川岛的产品完全不同的集流阀组设计出来了。1995年底，型号为60A的三一混凝土拖泵正式下线。当时一台60A的售价是50万元左右，三一重工可从中获取50%的毛利，而且元器件是可以批量生产的标准产品，拖泵质量得到了保证。1998年，三一重工依靠拖泵产品年收入2个多亿，在工程机械产业站住了脚跟。
外行身份让三一“不按常规出牌”，通过“忘却国外技术”建立了一套自主技术，迅速实现了技术突破。但是，要想在重工领域站稳脚跟，三一重工必须在一系列关键技术上实现突破。从零开始的三一重工，如何管理系列产品研发？是同时发力，还是各个击破？
三一重工的对策是打“固定靶”：先集中发展一种产品，构建根据地，然后向相关产品拓展。梁稳根曾经把做企业比喻成射击比赛，有的企业打“飞镖”，有的选择打“固定靶”。新经济、高科技行业就像是在空中移动的“飞镖”，几千万、上亿美元投资研发一种新技术，一旦比别的企业慢了一步，或者押错了方向，这些投资就全部报废。梁稳根认为，这样的风险，中国的民营企业没有几个可以承受，或者敢去承受。但做工程机械是打“固定靶”，比如混凝土泵车，虽然存在技术壁垒，但它的结构与技术已经非常成熟、固定，中国企业第一枪没打中，可以打第二枪，第一台失败了，再研发第二台，一旦成功了，就走稳了第一步。
三一重工首先选择拖泵作为进入工程机械的敲门砖，当时这一产品市场在中国刚刚启动，国内客户已接受了这种新的施工方式（传统工艺是用塔吊运混凝土上高层建筑施工），而市场竞争也还不像路面机械等其他工程机械产品一样激烈，三一重工面临着非常好的时机。从1994年开始，三一重工开始对混凝土输送泵机械、液压、电气等关键技术进行攻坚，并创造性地把拖泵的新技术应用到泵车等混凝土输送系列产品上，使得三一重工成为国内混凝土机械品种最多、规格最齐全的品牌。
1999年，三一重工在深圳赛格广场实现了300.38米的单泵垂直泵送高度；2002年，三一重工在香港国际金融中心创造了406米的单泵垂直泵送世界纪录；2007年12月，在上海环球金融中心，三一重工以492米的泵送高度再次刷新纪录；2007年10月，由三一自主研制，代表国际最高技术水平的66米臂架泵车获得吉尼斯世界纪录，这标志着三一重工站到了世界泵车制造领域的最前沿，从技术的跟随者成为了开拓者。
混凝土泵送系统是三一重工打下的第一个“固定靶”。十多年来，它们始终是三一集团70%的利润来源。从2002年起，三一混凝土机械市场占有率稳居国内第一，到2005年已超过50%，成为国内第一品牌，改变了原来国内市场85%的混凝土泵及95%的泵车依靠进口的局面。此后，三一重工逐渐把“打靶”箭头指向挖掘机、履带起重机、混凝土搅拌运输车等工程机械的主流产品领域，实施各个击破的技术策略。
技术撬动服务
三一重工不仅建立了自己的技术壁垒，还充分发挥技术上的后发优势，以技术创新来撬动服务战略，提高产品的附加值。
在重型机械产业中，机器停工意味着巨大的损失，因此，维修服务的快慢直接影响用户的经济效益。在售后服务上，工程机械行业通行的作法是给每台卖出去的机器指定责任工程师，一旦出问题，客户给责任工程师打电话，由他负责解决。但这个售后服务流程难以在时间上得到保证，因为工程机械的产品个性化零组件太多，工程师通常要到现场把机器拆开才知道怎么处理，然后再通知公司或供应商备货，空运至现场。
以前，三一重工也是采用这种服务流程，不过为了保证客户满意度，他们通常在附近的服务网点准备两辆同类机器，一旦出现问题就先替换。这种策略使得三一在工程机械行业赢得了很好的口碑，市场占有率迅速提升，但也为此负担着高昂的服务成本。
2007年，三一重工推出中国工程机械行业第一个“企业控制中心”——ECC（enterprisecontrolcenter）系统，在每台售出设备上装置智能终端，将设备的状态随时反馈到监控中心。这样，无论客户设备在哪里，控制中心所采用的GPS定位系统都可以迅速定位国内外销售的每一台产品的具体位置和运行状况，并可远程诊断，就近派工，有效降低服务成本。
当客户的电话拨入三一重工的服务部门，三一“企业控制中心”的电脑界面会同步弹出相关客户信息，并通过卫星自动搜寻客户指定的设备位置，依靠企业自主研发的智能设备控制器，可准确地将油温、转速、卫星GPS定位等动态的设备使用数据通过GPRS网络实时发送至企业控制中心。此时，总部的服务调度长就会根据收集到的使用信息迅速进行设备远程诊断，这通常能解决60%以上的客户设备故障，并大大减少了服务工程师消耗在服务途中的时间，快速响应与满足客户的服务需求。
如果在远程诊断中，调度长确定客户的服务需求须通过现场解决，控制中心则会根据卫星自动搜寻距客户指定地点最近的服务车、服务工程师以及所需维修配件的存放仓库，并自动运算最优路线指导服务工程师携带配件前往现场。同时，控制中心可对服务车辆进行实时跟踪，并同时通知客户“哪台车派给他、多长时间到，哪个工程师正在赶往他处，他的手机号是多少”。通过这套售后服务体系，客户可以知道三一重工的服务人员在哪儿、配件在哪儿、多长时间能够完工。而对于少部分疑难故障，调度长可向专家组申请技术支持（专家组包含研发工程师、供应商技术人员等），通过在线视频会议实现远程分析与讨论。
三一重工要求员工一旦有服务指定，必须在客户打完电话后3分钟之内作出回应、24小时内完工。这种服务模式也被称为：“一二三线协同、天地人合一”。其中，“一二三线协同”是指一线负责现场的服务工程师、二线设在呼叫中心的工程专家、三线通过远程会议系统联通的生产专家和供应商专家之间的协同，而“天地人合一”则是指卫星通信和地面Internet通信相结合。
ECC技术在行业内是首创，并居于业内领先地位，其推动了服务流程的变革，大大提升了服务响应速度，降低了服务成本，最大限度地免除了客户购买三一重工设备的后顾之忧。而在当时，中国工程机械行业大部分企业采用低成本竞争的模式，主要关注产品的实用性、可靠性和产品质量，对服务信息化建设重视不够。因此，三一这种以技术为基础扩张市场的服务战略，颠覆了工程机械行业的服务模式，为三一不惜代价做好服务的策略，提供了信息化手段。
三一重工的服务战略不仅源于工程机械行业的工作环境和设备性能的需要，还源于市场竞争的需要：如果不能以高质量的服务抢占市场份额，那么，国外一些高性能、高效率、高稳定性和可靠性的产品，仍会是国内用户的首选。因此，三一重工以信息化的方式，提供了比竞争对手更快捷更高效的服务质量，实现了服务提供方式的差异化，以服务实现了价值增值。
热门推荐