全国人大代表、广西政协委员、玉柴董事局主席晏平常说，企业健康，比什么都重要。他认为，一个企业不要强求高速度、高增长，而要追求健康。企业在形势好的时候容易弱化管理，积弊成病。危机之下，有放大之势，如不加控制，将危及企业健康安全。在晏平的健康理论指导下，玉柴在2009年重点进行了战略、产业、产品结构调整，对管理制度流程、技术研发、质量控制、成本管理和风险控制等方面进行了系统优化，确保了企业经营健康发展。
玉柴的“绿色发展，和谐共赢”文化核心理念体现了玉柴企业健康理论的精髓。在玉柴优秀的企业文化中，追求产品的健康，追求企业的可持续发展，追求企业内部、企业与社会的和谐，追求企业与合作伙伴、政府、股东的共赢，这是一个健康企业的表现。所以玉柴的企业文化充满魅力和感召力，玉柴对“绿色发展，和谐共赢”企业核心理念的执着实践，得到联合国“全球契约”办公室的高度关注和肯定。玉柴文化的出发点是企业使命“用卓越和领先满足公众的动力需求”，落脚点是企业愿景“打造世界知名品牌，成就大型跨国企业集团”，核心点是“绿色发展，和谐共赢”，关键点是“建设高素质的干部队伍，打造高绩效的管理团队，打造创造性的劳动群体”。这是一个企业得以不断发展、壮大的理论基础。
晏平致力于建设一个健康的企业，企业内部关系的和谐与健康自然被摆在首位。玉柴拥有带领企业成功变革的管理团队、国内最优秀发动机研发团队、被称为铁军的生产团队、英勇善战的销售团队、竭诚快速的服务团队等人才优势。晏平非常尊重知识、尊重人才，为玉柴作出突出贡献的科技人员、销售将士、拔尖技师等都得到了企业的重奖。晏平每个季度还与专家、博士们座谈，了解他们的想法；经常到生产一线去调研，观看工人技师们的技能绝活和成果；经常到国内、海外办事处走访，了解市场情况，关怀驻外员工。看似平常的事情，却体现了企业领导人对人才的重视程度，这是健康和谐的玉柴人文环境。
企业要健康，产业布局至关重要。晏平对玉柴的规划可谓深谋远虑。在玉柴高速增长期的2008年，玉柴却剥离了与主业关联度低、规模小、科技含量不高的9家子公司，收购了浙江海宏集团。晏平认为，这是优化产业布局的需要，玉柴应该围绕发动机、工程机械两条主业链来经营，因此在全国进行了发动机、工程机械生产基地布局，分别在广西、福建、山东、浙江、四川、广东、湖北等地建立了发动机制造基地，在江苏常州布局工程机械生产基地。
庞大的经营业务必须有优秀的营销和服务来支撑。玉柴以决胜终端为战略目标，强化市场总体策划能力，提升专业板块市场运作质量和水平，优化服务网络，强化配件服务保障力度，提升区域市场建设管理能力，取得了卓著战绩。目前，玉柴设立有43个海内外办事处、1500多家服务站、1000多家配送中心，主动实施跟踪服务，实现了40公里服务半径，向海内外用户提供专业、快捷、满意的销售服务。从2007年开始，玉柴绿色公交动力连续为绿色奥运、建国60华诞、第24届世界大学生冬运会、全国两会等重大活动提供动力保障。
企业流程再造是企业健康的保证。2009年玉柴开展了流程优化攻坚战，据不完全统计，2009年玉柴取消了100多个失效流程、失效管理制度，流程综合优化率为60%；完成流程优化和制度优化，制度综合优化率为90%，每个流程的平均环节比优化前减少0.5个，环节整体减少10%，从而更有效地提高工作效率，降低工作成本。2010年，玉柴又提出了流程环节减少20％～30％的更高目标，力争使企业的健康再上一个平台。
企业健康必定会带来企业的可持续发展。2005年汽车行业低迷，玉柴却凭借产品等多种优势创造了令行业称奇的“玉柴现象”；2008年国际金融危机肆虐，玉柴却逆风发扬，破解困局，“三年再造一个玉柴”完美收官，销售收入突破200亿元。2009年通过苦练内功再次上演逆市上扬的“玉柴现象”，销售收入达到前所未有的269,6亿元。2010年1月，玉柴股司超过10万台的发动机订单前所未有，玉柴的事业不断健康发展。
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