再过几天，中联重科将迎来自己18岁生日，如同一个风华正茂的青年，中联重科以自己的成长展示着旺盛的活力，带给人们一个又一个惊喜————18年间，由一家研究院转制而成的小公司，“聚变”为年产值337亿元的行业巨头；在日前发布的“中国企业500强”中，中联重科排名由去年的236位上升到了191位，在全国工程机械行业中利润排名第一，企业年均增长速度达到60%。
“不同的企业在不同的发展阶段对自主创新的路径会有不同的选择。中联重科走的是一条‘科技产业化、产业科技化、企业国际化’的道路。我们承载的使命，不仅在于把技术转化成了现实的生产力，做大一个企业，更重要的是把一个国家级的研究院带入市场，引领行业技术进步。”中联重科董事长詹纯新说。
中联重科：转变方式调研行 加快科技成果转化
“科技产业化”
新技术的产生并不等于新产业的形成，真正决定自主创新价值和产业竞争力的，是科技成果转化的数量、质量和速度。
说起中联重科，就必须从它的母体———长沙建设机械研究院（简称“建机院”）谈起。成立于1956年的建机院，是国内唯一从事建设机械研究开发和行业技术归口的综合型科研院所，作为工程机械行业科研开发的“国家队”，建机院一直接受着国家在资金、人才、政策等方面的持续投入，先后为全国80％以上的工程机械企业提供了相关技术。
进入上世纪80年代，原有的体制已不适应市场经济要求。1985年，中央决定进行科技体制改革，建机院被列为首批转制科研院所之一。转制首先带来的是“事业费”削减，“断奶”后的院属各研究所、研究室作为承包单位，只好“找米下锅”，靠有偿转让科技成果生存发展。
这种与市场对接的方式虽然比原来更能激发研究单位与市场结合的主动性，但由于还只是浅层次的结合，因而很快显现出弊端：研究院整体研究实力和集成攻关协作度下降，科研没有后劲，成果转让实际上就成了卖图纸，而且价格越来越低。几年下来，20多个承包单位全都处于半死不活的状态。
守着雄厚科研基础，却只能艰难度日，全院陷入了“捧着金碗讨饭吃”的困境。如何真正破解体制机制迷局，让科技释放出其作为“第一生产力”的能量，体现出应有的价值？大家苦苦寻找着出路。这时，一些得到建机院输出图纸的企业迅速崛起，而作为创新的源头，建机院自己却只获得了微薄的设计转让费。
“我们必须将科研成果转化成产业，实现以产业养科技、以科技促产业的良性循环，才有出路。”1992年，时任副院长的詹纯新说服了另外7人，借款50万元，成立了中联重科的雏形———中联建设机械产业公司，迈出了“科技产业化”艰难的第一步。
公司成立了，但路该怎么走、能走多长，谁也说不清。为了激励大家，詹纯新为大家描绘了美好的愿景，“公司发展好了，咱们每个人的收入都会大大增加，到那时，来客人不用在家里做饭，可以到银盆岭（建机院附近的大排档）请客。”对于这种“奢侈”的生活，大家觉得难以置信。
昔日科研方面的专家，经营起公司却显得有点“小儿科”。市场部副部长刘小平笑着讲述起创业之初的经历：办企业就要搞营销，但对于如何营销，大家谁也没经验，于是张贴了广告，招聘了业务员，并发动业务员骑着自行车，在长沙的大街上找客户，方法很简单———找“大坑”，哪里挖开了大坑就说明要施工，施工就会用到工程机械，就有可能成为自己的客户。
中联就是这样迈着蹒跚的脚步走向了市场。
“产业科技化”
如果转制的结果只是少了一个传统的科研院所，多了一个传统的企业，那么转制的初衷就没有完全达到，关键还是要让这些转制企业在行业发展中起到辐射和引领的作用。
上世纪90年代，是中国市场上国内外品牌争夺最激烈的时候，国内市场充斥着国外品牌的工程机械，国内品牌普遍比较弱小。凭借着多年技术储备，公司很快“瞄准”了市场需求量较大、自己又最为自信的混凝土输送泵，将其作为主打产品。通过加强研发攻关，在公司成立的第二年，我国第一代具有自主知识产权的混凝土输送泵就在中联诞生了。
由于价格优势，加上市场需求旺盛，第一批10台混凝土输送泵迅速售完。正当大家准备庆祝旗开得胜的时候，问题出现了，售出的产品经常发生故障，技术人员不得不四处“售后服务”，虽然市场依然供不应求，订单还在不断签订，但詹纯新还是做出了停产的决定。多年从事科研工作的经历使他坚定地认为，产品技术不过硬，企业无法获得长远发展。
在停产停售期间，公司静心搞研发，半年后，第二代混凝土输送泵下线，并受到市场的肯定，一下子售出45台。这一年，实现利润1300万元。以后连续多年中联的盈利都几乎翻番。
作为国有企业，面对来自民营企业的竞争压力，中联必须谋求更大的发展空间，中联选择了上市。詹纯新说，“上市的目的不仅是融资，更重要的是在公司真正建立起现代企业制度和与之相适应的产权制度。”
2000年，中联重科正式挂牌上市，此后企业进入全新的发展阶段。低调、内敛的詹纯新频频以大手笔示人：整体收购了英国保路捷公司；收购中国机床工具工业老牌国有企业———湖南机床厂；与浦沅集团成功重组；收购中标实业有限公司经营性资产，占据国内城市环卫机械市场的龙头地位；收购新黄工机械有限责任公司100％股权；收购东风汽车旗下的湖南汽车车桥厂……
中联重科得以超常滚动式发展，在于它一系列的改革，尤其是科技体制改革和国有企业改革，使其获得了与发展相适应的体制机制保证：前者把长沙建机院这个当初的“主管单位”通过“整体上市”并入中联重科，成为其研发主力，这也是我国科研院所改革中下属产业实体成功吸收整合“母体”的唯一范例；第二项是并购了一系列国有企业，通过国企改制，使其焕发了新的生机。
“‘科技产业化’是把科技成果转化为生产力以产生经济效益；‘产业科技化’则是用高新技术提升传统产业，推动行业技术进步，这是科技成果转化的更高层次。”詹纯新说。作为龙头企业，中联重科将自身的技术优势推广到整个行业，引领着整个行业的产品创新与技术进步。
也许与科研院所的背景有关，中联重科对创新抱有很高的热情，通过企业国家技术中心、企业国家重点实验室和博士后流动工作站等技术研究平台，将每年销售收入的5%—7%用于行业前瞻性技术、核心技术和共性技术的研究以及新产品的开发，使行业整体受益。目前，国产混凝土输送泵的国内市场份额，从不足5%提升到95%以上，彻底改变了被国外品牌垄断的局面。公司行业技术覆盖率超过75%，并由此每年产生近200亿元的社会效益，先后主持了300多项国家、行业标准的制订、修订，并参与本行业国际标准的制订。
中联重科进入“产业科技化”时代。
“企业国际化”
如果说之前企业的战略思路是“裂变”，那中联重科现在进行的就是“聚变”，必将释放出新的能量。
2009年底，全球工程机械一流品牌意大利CIFA中国基地，在中联重科麓谷工业园正式建成投产，这标志着中联重科向“企业国际化”进程迈出了坚实一步，这代表了全球最高水准的技术迅速为中联重科吸纳，混凝土机械全球第一的领导地位第一次被中国企业占据。
有一种说法认为，中国机械工业的制造平均成本约比欧美国家低30％左右。中联重科监事会主席龙国键介绍说，以中联重科目前的制造和成本优势，如果能够与CIFA的管理、技术、品牌、渠道较好整合，则是一次将企业管理提升到国际一流企业的机会，企业的盈利能力将得到全面的提升。
2008年，国际金融危机袭来，由于保留了CIFA的核心技术团队和管理团队，在市场、技术、制造、信息化四方面国内外协同，把危机对意大利工厂的影响降到了最低，使CIFA对中联重科的信心更足了。通过充分研究、吸纳、消化CIFA在研发方面的技术优势，使中联重科的国际竞争力大大增强。并购CIFA后，中联重科2009年市场份额增长取得了6％以上的成绩，保持着比同行竞争者更加强劲的增长速度。
“自主创新的全球视野，决定了我们企业的使命不是对国际标准的仰望，而是要把中国的标准变成世界的标准。否则，失去的是国际市场准入的话语权。”现在的詹纯新更加看重国际市场的话语权，认为这是保持自身优势，牢牢掌握发展主动权的关键。
国际化使中联重科研发全面提速：2009年共完成168个新产品开发，平均每1.5个工作日就有一个新品问世。目前，中联主导产品已涵盖13大系列、350多个品种，成为工程机械行业产品类别最齐全的企业。
“全球为我所用，我为全球制造”。已跻身全球工程机械企业十强的中联重科正以全球化的视野推动着自主创新。
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