2010年是中国进入新一轮发展的开启之年。“十一五”规划将在2010年结束，“十二五”规划将于2011年启动。刚刚公布的“十二五”规划建议提出，要把握好在全球经济分工中的新定位，积极创造参与国际经济合作和竞争新优势。
作为经济的重要支柱，企业的良性发展是推动中国经济成功转型的核心。什么样的企业在新的市场环境下更具竞争力？什么样的企业才能在新一轮的市场中胜出？
《2010中国企业竞争力报告》对中国上市公司的竞争力变化趋势进行了跟踪监测，为未来中国企业如何面临新形势的严峻考验提供参考。
中国企业竞争力年会将于2010年11月24日在北京举行，年会由中国经营报社和中国社会科学院工业经济研究所共同主办，届时将发布《2010中国企业竞争力报告》。该报告依据“中国企业竞争力监测系统”——CBCM（ChinaBusinessCompetitivenessMonitor）系统监测结果，盘点了中国企业的综合竞争力，并分析和预测了中国企业竞争力的新趋势。CBCM监测系统由中国社会科学院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发。从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。目前《中国企业竞争力报告》已连续八年发布，以此为基础的“中国经营报企业竞争力年会”已经成功举办了八届。
经历了30多年的靠廉价劳力、低价竞争、粗放经营、环境代价换来高速发展的时代已一去不复返，中国企业已经到了高成本、低利润、残酷竞争的时代，到了追求企业持续竞争力的时代，这就要求我们重新思考企业生存与发展的意义。本届年会的主题是“境界为上”。把企业家经营企业的境界作为关注的重点，揭示和发现我们这个时代商业成功之道，探究商业终极不败之境界。
在中国企业发展步入新的拐点时，中国企业有着怎样的竞争力提升实践？本报将开辟专版，系列报道在新形势下实现高速持续发展的高竞争力企业。三一重工、金风科技、上海汽车是我们在众多的企业中筛选出的样本企业。在工程机械行业，无论是从技术创新还是市场份额、国际化影响力等方面来说，三一重工显然已经成为中国制造的标杆。三一重工通过自主型技术创新、服务与制造所形成的核心竞争力，一方面争取了自己的市场份额，另一方面又小心翼翼地维护着目前的价格体系，不至于跌入到价格战的深谷里。
当智利矿难中33名矿工升井的画面，出现在长沙的三一重工股份有限公司（以下简称“三一重工”）厂区食堂里的电视屏幕上时，人群里顿时响起了热烈的掌声。这些掌声一方面是给那些创造生命奇迹的矿工们，另一方面则是给那架解救矿工的巨型履带起重机。
这个有“神州第一吊”之称的SCC4000型履带起重机，是出自三一重工的“中国制造”。
16年前，外有卡特彼勒、施维茵、小松等占据90％市场份额的外资巨头，内有徐工集团、柳工、厦工等占有市场一席之地的大型国企。民企出身的三一重工正是在这样的环境下从零开始了崛起之路。
2009年，三一重工已经成为全球最大的混凝土机械制造基地，并占有57％的中国国内市场份额，实现了进口替代，成为中国工程机械行业里利润最高、市值首家过千亿元规模的上市公司。
三一重工为自己2012年制定的战略增长目标是：销售额达到1000亿元，跨入世界500强。
而三一集团创始人、公司董事长梁稳根眼中的核心竞争力无非是老三样儿：研发、服务和制造。更为具体的落实到企业，摆脱“技术恐惧症”和“路径依赖”，开创缝隙市场生存模式；远离价格战，以综合成本制胜，实现客户价值超越；实施走出去战略。这些正是三一重工的核心竞争力所在。
缝隙市场生存
路径选择：摆脱“技术恐惧症”和“路径依赖”，打破技术壁垒，研发替代进口产品
——三一重工每年从销售收入里提取5％~7％的比例，投入到研发当中去。“作为纯市场血统的三一重工，一开始提出的口号就是‘替代进口’，但替代进口不是从打价格战开始，而是通过自我的技术创新来打破国际技术壁垒。”
每个工作日的早晨7点，梁稳根就会和三一重工的董事会成员一起，边吃早餐边开会，这个习惯一保持就是二十来年。
“一方面是汇报工作，另外公司的日常工作决策大都是在这个时候产生的。”赵想章，三一集团副总裁，这个2000年才空降到三一重工的高管已经习惯了这样的早起生活。他说高管们每周还会对大宗商品、汇率等进行分析；会议上，董事们可以以各种方式争吵、质疑，每个人都冒汗，谁都可以打断梁稳根的讲话。
但是有一样不争吵，这就是每年从销售收入里提取5％~7％的比例，投入到研发当中去。“作为纯市场血统的三一重工，一开始提出的口号就是‘替代进口’，但替代进口不是从打价格战开始，而是通过自我的技术创新来打破国际技术壁垒。”赵想章说。
1994年，当三一重工初探工程机械行业时，工程机械行业的发展路径无非是以下两种：一种是斥巨资引进跨国公司和国内企业的技术，走引进、消化、吸收的路子；另一种是与国外企业合资，以市场换技术。这样的模式和当初中国家电行业的路径选择如出一辙。“直到现在，缺乏关键零件的核心技术仍然成为家电行业的掣肘。”赵想章评价说。
对于三一重工而言，这两条路都走不通：如果购买技术，一是缺乏资金，二是欧美行业巨头对输出技术设置了壁垒；如果走合资之路，民企根本就入不了国外企业的“法眼”。而在当时的工程机械市场，要么是价格高、品质好的国外产品，要么是质量次、价格低、缺乏核心技术的国内产品。因此从客观上来说，确实存在着一个品质好、拥有核心技术、价格适中的缝隙市场。但是，当时国内的企业都认为国外品牌是不可逾越的，工程机械的核心技术难以超越。
在三一重工人看来，三一重工没有一般中国企业那种严重的“技术恐惧症”和“路径依赖”。所谓“技术恐惧症”是指，总认为外国人搞科技创新很厉害，而中国人不行。而“路径依赖”则是指，总希望沿着“引进——消化——吸收——再创新”的轨迹往前走，不愿突破。
那么，对于从零开始进入工程机械行业的三一重工来说，应该有什么样的路径选择呢？在三一重工发展的历程中，梁稳根的创业团队选择的，不是从国外引进或国内科研院所去淘重要且关键的专利技术，而是引入虽是外行却同是研究院所出身的液压专家易小刚领导的技术团队，以及这个团队所倡导的“抛弃它、忘却它”的创新思想。
那是1995年，还在北京自动化研究所工作的易小刚，经过老乡梁稳根的动员，以技术合作者的身份加入三一重工。从没有接触过混凝土拖泵的易小刚发现，混凝土拖泵的高低压切换要靠接不同的管子，他设计了一个可以旋转90度的阀门，进行切换。这个阀门成为三一重工的第一个专利，当时也正是梁稳根力排众议将这项专利使用在工程机械上，迈出了替代进口的第一步。
敢于技术创新是三一重工成功的基因，而拥有核心技术人才，是三一重工实现成长的关键因素。对此，赵想章解释为三一重工的“天然优势”：第一，中国有大批机械相关专业人才，比如引入易小刚，他在三一重工日后的发展历程中充当了技术的急先锋和开拓者；第二，正因为对工程机械技术一知半解，不知道该行业有很高的技术门槛，所以敢于创新，敢于打破引进、消化、吸收的“路径依赖症”。中联重科的董事长詹纯新曾这样评价三一重工，“三一重工为什么能实现突破，就是因为梁稳根不懂工程技术，无知者无畏。”
“迄今为止，三一重工的研发人才成本都要远远低于欧美和日韩，劳动力成本占生产成本才5％，而欧美是25％~30％。”赵想章告诉《中国经营报》记者，三一重工高素质的研发队伍，加上每年5％~7％销售收入的投入，使得三一重工能够放开手脚，大力开发技术壁垒高、市场竞争弱、具备高可靠性的高品质产品，实现进口产品替代。
赵想章回忆说，从2002年起，三一重工混凝土机械市场占有率稳居国内第一，到2005年已超过50％，成为国内第一品牌，改变了原来国内市场85％的混凝土拖泵及95％的泵车依靠进口的局面。此后，三一重工实施了各个击破的技术策略，逐渐把“打靶”箭头指向挖掘机、履带起重机、混凝土搅拌运输车等工程机械的主流产品领域。
客户价值超越
路径选择：从“保姆式”向“管家式”转变，综合成本制胜
——“购买设备时必须考虑综合成本，而不是单位成本。”孙昌波表示，三一重工的价格相对其他企业的要高一些，但和同行业产品的比较，三一重工的后期综合成本要低得多。
在湖南瑞丰混凝土有限公司老板孙昌波看来，他6年前的选择是正确的。
当时，孙昌波刚刚进入混凝土行业，为长沙周边的住宅楼、桥梁公路等提供混凝土。但对于混凝土这种“现产现销”的特殊产品，选择什么品牌的混凝土设备至关重要。“购买设备时必须考虑综合成本，而不是单位成本。”孙昌波表示，这是三个方面的综合效果：第一是设备的质量；第二是售后服务的网络、技术支撑；第三是价格。
2006年，长沙市场上还有中联重科、南方路机、河南力拓等多家混凝土设备制造商，市场竞争激烈。但考虑到售后问题，孙昌波最终选择了三一重工的产品，第一批设备总价就高达1900万元。“这个价格相对其他企业的要高一些，但6年来的合作表明，三一重工的后期综合成本要低得多。”孙昌波通过和同行业产品的比较，感觉当初的决定是正确的。
业内分析数据显示，目前三一重工和中联重科在湖南混凝土设备市场的占有率在80％以上，而三一重工是中联重科的一倍。其他早些时候进入湖南市场的企业如南方路机等，均因为售后服务问题，不得不退出湖南市场。
众所周知，重型机械产业中，机器停工意味着巨大的损失，因此，维修服务的快慢直接影响用户的经济效益。国外产品的技术虽然比国内先进，质量较好，有实力的客户会首选国外品牌，但客户对国外品牌的服务能否及时并不放心，因为国外品牌的服务一般由经销商提供，但国内经销商体系还不完备，经销商实力往往难以达到客户需要。
在售后服务上，工程机械行业通行的做法是给每台卖出去的机器指定责任工程师，一旦出问题，客户给责任工程师打电话，由他负责解决。但这个售后服务流程难以在时间上得到保证，因为工程机械的产品个性化零组件太多，工程师通常要到现场把机器拆开才知道怎么处理，然后再通知公司或供应商备货，空运至现场。
三一重工最初也是采用这种服务流程，但是为了保证客户满意度，他们通常在附近的服务网点准备两辆同类机器，一旦出现问题就先行替换。这种策略使得三一重工在工程机械行业赢得了很好的口碑，市场占有率迅速提升。
“您的拖泵车油温、转速指标正常，请放心使用。”在三一重工长沙基地的控制中心，工作人员将这条指令很快发送到了北京亦庄某建设工地的设备上。这样的远程诊断，通常能解决60％以上的客户设备故障，并大大减少了服务工程师消耗在服务途中的时间，快速响应与满足客户的服务需求。
2007年，三一重工推出中国工程机械行业第一个“企业控制中心”——ECC（enterprisecontrolcenter）系统，在每台售出设备上装置智能终端，将设备的状态随时反馈到监控中心。这样，无论客户设备在哪里，控制中心所采用的GPS定位系统都可以迅速定位国内外销售的每一台产品的具体位置和运行状况，并可远程诊断，就近派工，有效降低服务成本。
不仅如此，除了远程控制系统，三一重工通过各地办事处实现了“天、地、人”合一的服务。作为三一重工在湖南、江西两地挖掘机代理商的邱建强告诉记者，目前他在两省的各级办事处就有70个，这都远远高于竞争对手。虽然也面临成本的问题，但也正是通过这样的战略，才能够不断抢食其他品牌的市场。据了解，目前三一重工挖掘机在全国的代理商有37个，都是采取这样的模式。
变身海外制造
路径选择：布局海外市场，抓住供应链核心环节
——能够从中国制造变身德国制造，或许得益于金融风暴的另一“锋面”：人才、技术、资本等要素价格的下跌。
2009年1月29日，在中德两国领导人的共同见证下，三一重工董事长梁稳根与德国北威州鲁特格斯州长正式签署投资协议。三一重工将在北威州下属的贝德堡市投资1亿欧元，建设研发中心和机械制造基地。这是中国内地企业在欧洲最大一笔实业投资项目。“新工厂明年的9月会正式营业。”赵想章介绍说。
按照三一重工的规划，贝德堡工厂的销售将覆盖整个欧洲市场，计划年产工程机械产品3000台，预计实现年销售收入3.5亿欧元。挑战是显而易见的。
能够从中国制造变身德国制造，或许得益于金融风暴的另一“锋面”——人才、技术、资本等要素价格的下跌。
三一集团副总裁何真临认为，金融危机使国外市场需求出现了严重不足，导致装备制造业供应链过剩，原来制约中国企业的关键零部件供应问题一下子豁然开朗。三一重工的液压件主要供应商是德国博世力士乐液压及自动化有限公司（BoschRexrothAG）。2009年，三一重工需要提前给付一年的预付款，力士乐才给三一发货。但是现在，力士乐转而主动向三一重工寻求发展战略伙伴关系。
人才壁垒也被打破了。金融危机之前，德国的工程技术人员相对比较保守，不太愿意为其他国家的公司服务。但金融海啸一来，他们也纷纷投奔三一重工，甚至一些高级CEO也主动加盟。
目前三一重工在中国总部和海外公司已拥有800多位外籍雇员。近期，梁稳根又提出再引进1000名海外高级人才。“一句话，一些关键技术的人才身价便宜了，而且一个可以顶几个。”赵想章如此表示。
何真临表示，去年不是三一重工一家受阻，而是整个中国工程机械都不同程度地受阻。“这给我们敲响了警钟，一旦中国企业真正成为与世界上主要强手可以抗衡的时候，我们将会受到制约。因此必须加快创新步伐。”
最被梁稳根看重的还是德国泵送机械——三一重工的主导产品、供应链的核心环节。除了液压件来自德国博世力士乐液压及自动化有限公司，三一重工的汽车底盘供应商是戴姆勒-克莱斯勒公司（DaimlerAG），柴油机则是来自德国道依茨公司（DeutzAG）。
何真临告诉记者，三一重工的供应链成本构成中将近一半都是来自德国，在贝德堡设立工厂可以节省高昂的物流费用，“更重要的是，我们可以在德国找到战略合作伙伴，有效地解决关键的核心零部件的供应自主化。”
由此，通过进入德国，三一重工解决了在国际化道路上的市场、人才、供应链条等三个要素。“但其前提是三一重工的中国制造已经在国内和国际市场形成了自己的核心竞争力。”工程机械行业证券分析师表示，这样为中国其他的企业提供了可供参考的路径。
据了解，在全球，三一重工建有30个海外子公司，业务覆盖150个国家。目前已在印度、美国、德国和巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。印度基地已建设完成并投入使用，美国基地和德国都将在明年9月正式投产。
赵想章表示，全球化将是未来三一重工发展的战略核心。“必须具备世界级的眼光和韬略，才能把三一重工打造成一家在全球范围内具有核心竞争力的工程机械制造商。”
由此，三一重工将服务模式从此前的“保姆式”向“管家式”转变，由传统的被动式服务向主动式服务转变，全方位提供客户施工作业流程涉及的全面产品和服务，满足客户的整体需求。如三一重工根据施工行业的特点和需求的发展变化，为客户提供混凝土成套设备的“整体解决方案”，即根据产品性能以及客户的实际情况，提供设备的最佳匹配方案，提高成套设备的性价比，从而提高客户的选购效率；在施工过程中，服务人员在最短的时间内对所有设备进行维护，避免因设备提供厂家不同而带来的低服务效率及高服务成本，同时提升整体施工过程的质量，降低综合成本等。
“‘为客户创造价值’，是三一重工服务的核心理念，它要求确保设备的正常运转，最小化设备停机时间，延长设备使用寿命，使客户获得最大的投资收益。”赵想章介绍说，每年三一重工将销售收入的4％左右投入到服务之中，用以完善服务体系建设。
这其中，投入最大的就是梁稳根提出的6S店构想。结合工程机械行业自身特点，三一重工在业内率先引入6S店概念。相比汽车4S店，集整车销售（Sale）、零配件供应（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）、产品展示（Show）、专业培训（School）六位一体的三一重工6S店，具有更宏大的店面（每个6S店占地近百亩），具备更加强大的营销和服务功能。
2010年3月到4月，三一重工分别在南京、重庆和成都接连开设了三家6S店，至此，包括广东、新疆、湖北的6S店在内，三一重工在国内投入运营了6家6S店并计划未来1到2年内，在全国开出26家6S店。届时，不仅已销售到各地的三一重工产品可以在当地就近享受方便的维修保养，全国各地的客户也能充分感受到三一重工6S店“一专全能、一站无忧”式的服务。这无疑将在工程机械行业掀起一轮服务新革命。
记者手记
抢出市场
“可以说，我们的市场都是抢出来的。”作为三一重工的代理商，湖南中旺工程机械设备有限公司的营销总经理邱建强有着这样深刻的感受。
邱建强代理的是三一重工的挖掘机，主要是湖南和江西市场。三年的时间里，他的销售额从2007年的不到200台，总计1.2亿元，在去年就突破了4亿元，而今年的目标是1000台，突破8亿元。这就意味着，他销售的挖掘机将占到三一重工挖掘机产能的10％。
行业人士分析，目前在湖南、江西两地市场，就有包括韩国斗山、日本小松以及包括国内企业的10多个品牌在进行着激烈竞争。“市场已经白热化到什么程度，在一次展会上，展商竟然用挖掘机作为抽奖礼品。”邱建强说，在这样的市场环境下，他们公司近一半的客户都是抢来的。
从一开始，中国工程制造行业就陷入了一片“红海”：即以韩国斗山、日本小松、美国卡特等国外品牌所控制的市场，他们打技术战、资本战或是价格战，似乎与国内工程企业没有关联：因为完全不在一个竞争层面上。
在“红海”之中，以徐工、柳工为代表的国有企业奋起抗争，争取中国制造的市场份额。但“引进——消化——吸收——再创新”这个中国众多行业的路径依赖症，让这个市场的中国制造走得异常艰难。不是被凯雷这样的境外资本追逐收购，就是不得不与外资合作，如沈阳盛港公司与日本石川岛公司的联姻。
国外品牌曾长期主导中国工程机械市场，这些国外品牌销售价格非常昂贵，国内厂家当时要么不能生产，要么产品质量很差，根本不能满足客户需求。在这种情况下，三一重工选择进入这样的产品市场就是瞄准了可以实现“进口替代”的市场潜力和巨额利润水平。选择了在产业生命周期上属于高速成长期的工程机械行业，就是选择了最有赢利潜力的行业。
在工程机械行业，无论是从技术创新还是从市场份额、国际化影响力等方面来说，三一重工都已经成为中国制造的标杆。三一重工通过自主型技术创新、服务与制造所形成的核心竞争力，一方面争取了自己的市场份额，另一方面又小心翼翼地维护着目前的价格体系，不至于跌入到价格战的深谷里。
在金融危机的时候，三一重工的出海，也正是中国制造走向国际化的重要一步。同时，新的竞争格局也在形成；而机会，被三一重工这个中国制造牢牢抓住。
“不能进入微利时代，更不能打价格战。”这是三一重工营销总监何发良恪守的原则。
何发良将三一重工的营销模式归结为"4P""3P"：首先，是数一数二的产品战略；其次，在渠道拓展上要求将直销和经销结合，对经销商的成长进行扶持，对营销团队强调“每单必争，丢单必究”；第三，在促销上以展会为主塑造品牌，并通过事件营销，诸如智力矿难救援事件等，增强品牌影响力；第四，在价格上避免恶性竞争，必须维护行业秩序。另外的3P则包括员工、政府关系和公共关系，从而形成一个整合效应。
正如管理大师杰克·特劳特所说：“如果你的产品是差异化的，整个世界就会为你敞开大门。”
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