——访中联重科副总裁、工程起重机公司总经理熊焰明
中联重科工程起重机分公司是中联重科旗下主要事业部之一，年生产销售规模近120亿元，对总公司发展贡献巨大。作为一家来自内陆省份湖南的企业，面临工业基础薄弱的不足，工程起重机公司如何克服发展条件的制约，其快速发展的核心竞争力是什么，中国经济时报记者就上述问题专访了中联重科副总裁、工程起重机公司总经理熊焰明。
科研不是“百米”跑，而是“马拉松”
记者：今年上半年ZCC3200NP成功下线，刷新了国产履带起重机的最大起重量纪录，这一事件对中联重科及整个行业有着怎样的意义?
熊焰明：ZCC3200NP的成功是我们在超大型起重机研制的突破。项目实施时，我们汇集了全公司包括所属两个国家级研究机构的顶级专家，组成了包括研发、制造、管理人员在内的100多人专项课题组，通过在研发思路、项目组织与研发手段上一系列的自主创新，在“机械、结构、计算、液压、电气”等多个专业方面的关键技术取得了重大突破。
就整个行业而言，ZCC3200NP增强了中国起重机制造在全球的技术地位。中国起重机制造排在世界前列，但之前都靠数量，并不是靠技术含量，而现在，ZCC3200NP的成功恰恰展示了中国起重机制造的技术实力，使中国站到了国际起重机行业的最前沿，打破了国外对于3000t级履带起重机的垄断地位。
记者：中联重科的前身是长沙建设机械研究院，是中国工程机械技术的发源地和标准的制定者。随着国内工程机械行业快速发展，各企业在各个产品领域都争创标杆。作为公司负责人之一，您如何看待行业内这种竞争现象?
熊焰明：像我们做机械制造业，研发就是核心，而竞争可以促使行业技术水平的整体提升。但我想强调的是，产品的稳定性、安全性是研发的核心。科研创新不能盲目求大，而是要研究性价比最好的产品，其中最为重要的是产品可靠、操作性能好。特别对于起重机行业，产品不仅涉及客户的安全，也涉及员工的安全，同时还有企业的名誉。搞研发不是跑“百米”，而是跑“马拉松”，要有成熟的技术手段和严格的考核。
让创新深入管理者的思维
记者：创新是企业发展的动力。从1992年的创立，到现在中联重科已挺进全球工程机械前10强。回顾19年发展历程，您对创新最大的体会是什么?
熊焰明：创新，应该深入到管理者的思维中去。对于中联重科来说，其成立本身就是一种创新。中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院，在向市场经济转型时期，研究院被推向市场，只能依靠卖图纸维持生存，无力进行前沿的技术开发。为探索应用型研究院市场化发展的新路径，中联重科成立了，科技成果得以转化，研究院也逐步变成了一个科技型企业。
后来随着公司规模不断扩大，遇到了发展的瓶颈，即公司的管理构架和产权结构已严重制约了企业的发展，必须运用现代企业管理体制运作进行改造。1999年我们完成了股份制改造，2000年成功上市。因为有这种主动创新的意识，中联又获得了一次大的进步。
进入21世纪后，随着我们完成一系列并购，公司内部由于产品链逐步完善，原有的运行体系逐渐不适应已有的规模，运行效率变低，我们又及时调整了战略，打破原有的业务单元格局，启动流程再造，全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式，企业活力又一次得到释放。现在面临新的发展形势，公司管理层又在思考新一轮的组织创新。
科研创新也是一样的。中联重科的第一个产品是混凝土输送泵。当时该产品的市场格局是国外品牌占据了中国95%的市场份额。面对这种情况，我们创造性地提出“高位嫁接，全球采购”，将混凝土输送泵的开发定位在与海外品牌的直接竞争上。因为当时的发展状况要求我们跳出国内这个环境，站在全球的角度来审视能否借助全球的资源供我发展。换句话说，就是一个成功的企业，不在其资产有多大，而在于其整合资源的能力有多大。
后来中联自行设计的第一代混凝土输送泵面市后，市场反应不错，但我们又发现一些问题，就是中国混凝土的“料”和国外的不一样，进口产品只能泵送按严格标准配置的“细粮”，而我们既有“粗粮”又有“细粮”。于是我们又通过自主创新，逐步形成更适应国情、能吃“粗粮”的关键核心技术，并在行业内得到推广。目前，国产混凝土输送泵的国内市场份额，从以前不足5%提升到95%以上。
同样，随着中联重科进军海外市场，无论是巴西、印度、还是俄罗斯，各个国家的市场环境又不一样，都将迫使我们不断进行创新。
记者：六年前，中联重科实施事业部制时，销售收入只有30多亿元，而去年销售收入达到了300多亿元。作为中联重科旗下第二大事业部，事业部制给工程起重机公司带来的最大益处是什么?
熊焰明：应该说事业部制最大的好处就是解放了组织生产力。简单来说，事业部制就是公司总部管控层面按照“整合资源，目标管理，过程监控，协调服务”的思路运行，而下面各个事业部则按照董事会和总部的发展战略，遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策，自主经营”的运行规则经营。这样就把“集权管理”有效地转化为“授权管理”，使我们的决策效率加快。因为当时公司的产品品种覆盖了整个工程机械行业，这么宽的产品链如果都由最高管理层决策，效率肯定慢。而实施事业部制后，公司最高管理层摆脱了这类日常事务，集中精力进行重大决策的研究，各个事业部也能够自主经营，发挥各自的积极性和主动性。
推动地方乃至行业的科技创新、管理提升
记者：近年来工程起重机公司非常注重产业链的经营，这不仅使中联起重机得到快速发展，同时也促进长沙乃至湖南省工程机械配套产业实现质的飞跃。这一经营思路在同行业中似乎显得独树一帜?
熊焰明：真正负责任的企业不仅仅关注企业自身的成功，还会关注其相关利益体是否成功。如果都成功了，那么该企业才可能获得长远的发展。如果其他相关利益体是迫于该企业的规模、压力在发展，那么该企业也就失去了发展后劲。作为企业管理者，尤其是在社会具有一定知名度企业的管理者，其责任不仅仅只是推动企业内部创新，为地方贡献规模化经济效益，更要以自己的思维和实践积极推动地方乃至行业的科技创新、管理提升。
近年来中联重科工程起重机在上中下游实施了物流园、配套园、供应链优化、营销4S店等一系列资源整合策略，同时注重管理输出、指导扶持，使主机企业与关联方实现战略共赢，有效推动了整个产业链的共同发展。
另外，我们还围绕管理开展了大量基础性建设工作，中国企业普遍存在管理积累的缺失，更缺乏将管理经验积累加以标准化整理、规划的习惯，而西方企业非常看重这点。这些管理包含员工行为规范、工作习惯，包含内部流程、信息传递渠道等等。做好这些管理不仅仅将直接服务并推动企业未来的发展，而且随着主机企业管理输出、规模带动效应的扩散，还将对提升湖南工程机械企业管理品质发挥深远的作用。
记者：您能否展望一下工程起重机公司未来的市场前景?
熊焰明：中国 工程机械行业的需求20年是没有问题的，虽然现在开始进入下行周期，但这个调整应该只是增速的调整，因为过去行业一直是处于高位增长。
对于中联重科来讲，目前我们的销售主力还在中国，还远没有在世界上参与竞争，所以海外市场这一块还很有希望。而且2011年全球工程机械企业排名中，中联重科位列第八位，此外我们的混凝土机械是全球第一，起重机是全球第五，从技术上说，中联重科跟国外的差距越来越小，只要我们网络布置得当，以合作共赢的理念来做海外市场，这一块我们一定能获得成功。
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