——记全国五一劳动奖章获得者、玉柴股份公司总经理吴其伟
有人说，从技术岗位转行做销售，激情只够燃烧三年。45岁的吴其伟，今年3月刚从分管销售的玉柴机器股份有限公司的副总经理位置调整到总经理位置上，却在销售岗位上激情燃烧了10年。
这是充满奇迹的黄金10年。玉柴产品销量连续保持两位数增长，远高于同行业增长平均水平。吴其伟也因此斩获了各种荣誉：中国客车工业50年十大风云人物、广西壮族自治区劳模、中国汽车十年（2001年~2010年）影响力营销人物和全国五一劳动奖章获得者。
更大的殊荣在12月18日获得。在当天举行的玉柴集团建厂60周年大会上，他获得了“玉柴功勋人物”的嘉奖。“我倍感激动和振奋，”吴其伟说，“这是玉柴人对我的莫大肯定和厚爱，将激励我在今后的工作中投入更多激情，为实现‘千亿玉柴’做出贡献。”
截至12月17日，玉柴集团2011年累计销售发动机突破69万台、销售工程机械突破8200台，实现销售收入401亿元，迈入400亿元大企业集团行列。
“没有销售岗位，就成就不了今天的我，我心存感激。”在吴其伟感恩的背后，是从公司最高领导晏平到普通员工对他的一致评价：“精力充沛，对工作充满激情。”
“成就吴其伟的激情，源于忠诚和爱。”玉柴销售公司副总经理唐作兴与吴其伟共事多年，如此评价这位领导兼榜样的工作伙伴。
做个“空中飞人”
敬业精神有很多种，在吴其伟这里，表现之一就是被称为“空中飞人”。
“安排他的行程，我们已经习惯寻找一天中最早和最晚的航班。”玉柴销售公司总经理助理陈一平说，“为了见客户，他一天飞四趟航班是常事。”
唐作兴记忆最深刻的是，有一次，吴其伟一天跑了四个城市：为了与广州交委会领导会谈，上午从玉林到广州；中午转战上海，会见上海公交的领导；下午到北京，在北汽福田与有关人员商谈；晚上则在厦门，会谈对象是厦工领导。
如此频繁地转换场地，原因何在？作为独立发动机公司，玉柴产品线长，客户大大小小有上千家，其中很多客户吴其伟每年要保证有1~2次交流机会，这种联络，既是维护客户关系，更是一种贴近市场、了解终端市场信息的方式，就此，他恨不得一天当两天用，高效利用时间自然就是重要的工作原则。
和时间较劲，相对比较容易，只要身体吃得消，统筹安排即可。关键在于，如此辛苦目的是否明确。“玉柴没有先天性的订单，我们必须重视每一个客户的需求，要尽可能去拓展每一个可能的市场。”这就是吴其伟的目标。
吴其伟寻找目标的方式也比较简单：“我喜欢找差距，通过细分市场，寻找差距和弱项，一旦找到，把分项指标落实到位，工作目标由此确定。”有了这种方法，再加上贴身了解市场，未来的机遇和发展方向，统统逃脱不了他的视线。
就此，吴其伟不断调整和创新玉柴的营销模式。如，2008年采取的是加强产品AVL技术的应用，以产品优势组合强力突破重点市场；2009年则根据形势变化，以决胜终端为战略目标，加强与主机厂互动，技术深入终端，延伸服务配件网络，强化服务市场功能。
就在这些先进的营销管理下，玉柴克服地处经济相对落后偏僻地区的劣势，快速完成市场布局：2000年，玉柴只有中型柴油机单一机型和中卡单一市场，如今，玉柴拥有27大系列2000多种产品，覆盖卡车、客车、乘用车、工程机械、工业装备、农业装备和船用发电用等市场。
打造“销售铁军”
人的命运很奇特。
自从2000年开始负责销售工作以来，工作所需，吴其伟不停地穿梭在各个城市。而此前，同样是工作所需，他也在不停地“穿梭”，只不过，是在玉柴内部，从一个岗位频繁地调到另一个岗位，每次都被委以重任。
1989年，从湖南大学毕业后，吴其伟进入玉柴总成分厂技术科做工艺员开始，历经了产品开发配套员、技术科长、副厂长、技术中心试验室主任等职务，10年换了7个岗位，“从生产到研发、从研发到销售，每次调整，都是被动的，都很意外，原来的工作刚刚找到感觉，怎么又要换岗位了？”回忆起当年的经历，吴其伟似乎还觉得有些不可思议。
也正因为有了这10年的积累，在后来的销售工作中，他能够越来越得心应手。
“玉柴是个大气的企业，提供的平台大，我由此才有机会实施自己的管理思想，形成管理风格。”吴其伟说，刚负责销售工作时，曾有8个月找感觉的痛苦期。那个时候，刚从研发转岗过来，“两眼一抹黑”，市场很宽，只能马不停蹄地走访、调研。
“我发现我们对对手研究太少后，就成立了市场部，分析、研究总体市场；之后还发现要研究产品究竟卖到哪里去、买家用得怎么样。于是，根据产品使用情况，我们把市场分成客车、卡车等板块来进行管理，并让技术部门参与到市场销售中。”
理顺了运营、管理体制后，吴其伟自己也完成了从技术人员向销售人员的变身。同时，他还发现，销售不再停留在吃喝、拉关系上，能为客户提供解决方案、技术支持的技术人员、技术精湛的技师，能提供增值服务，更能让客户信服。销售与客户的对接，也是全方位的，是技术、产品规划、行业政策等方面的结合。根据这种变化，吴其伟立刻为销售队伍增加技术这个秘密武器，并采取措施，把专家请进来或者让销售人员走出去的方式，对营销队伍进行系列专项业务培训。
10年调教，玉柴的营销队伍成为“销售铁军”，始终充满激情，敢于竞争。更奇特的是，在企业销量大幅增长、规模不断扩大的情况下，营销团队的人数并没有明显增加。
“信任是推动力”
“工作方式是相通的，转岗做总经理后，我还是采用找差距的方法来开展工作。”尽管压力很大，吴其伟对未来依然充满信心。“信心来自晏平董事长和同事们的信任，这股力量一直推动着我前进，信任是推动力。”
吴其伟的管理原则之一就是强调过程，他认为有过程才会有结果，加之方向正确，就会是好的结果。如果疏忽过程，输在哪里、赢在哪里都不清楚，就是一笔糊涂账。
就任总经理以来，他4月份“烧”了“第一把火”：实行干部换岗。他从自己的成长经历和工作经验发现，不同的工作岗位可以增长不同的见识，开阔眼界，还有助于克服人的惰性。
“第二把火”在6月份点燃，他带领一支由38人组成的考察团，到其他企业参观访问，参观的对象囊括了外资、中外合资、国内兄弟企业；考察团阵容堪称豪华，包括公司领导、技术人员和工厂管理干部，8天跑了9个城市，参观了10家企业。
“外行看热闹，内行看门道。”一比较，参观者马上就能发现人家的长处和自己的短处。“我还‘逼迫’大家时时讨论，连乘大巴的时间都用上。”说起那紧张的几天，吴其伟还有些兴奋，“效率很高啊，除了寻找差距，在朝夕相处中，我们彼此增加了了解，而我也在这个过程中，进一步完成自己的角色转换。”
“第三把火”在10月份燃起，那就是推行精益制造。吴其伟认为玉柴与具有国际背景的先进企业比较，在管理、产品等方面仍有较大差距，必须推行精益制造，提升产品品质，才能具备与其开展全面竞争的能力。
今年，玉柴机器提出了“打造全球最具竞争力的专业动力供应商”的愿景，新的使命是“让合作者与公众的信赖更具价值”。
回顾2011年，尽管形势不容乐观，但“一切都在可控范围内”，股份公司全年产销目标已经完成。正如吴其伟的名言：把不可能变成可能，可能变为现实，本身就是个享受达成目标的过程。
展望未来，吴其伟表示，2012年，玉柴将以“专业细分，可靠适用；精益制造，品质提升；协同创新，内涵增长；对标管理，竞争取胜”的方针，全面提升经营品质，实现内涵式增长，争取更大的跨越。
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