沃尔沃集团副总裁潘伟博：解读卡车与工程机械

2月17日-19日，正值2011-2012沃尔沃环球帆船赛经停三亚之际，沃尔沃建筑设备在海南三亚举行了进入中国市场以来规模最大的客户活动，6000多名VIP嘉宾参加沃尔沃环球帆船赛三亚站的活，沃尔沃执行副总裁潘伟博参加了此次活动，并于现场接受了记者采访。

潘伟博：我做个自我介绍，我的中文名字叫潘伟博，我负责的是沃尔沃卡车的亚洲业务，而且在这个岗位上一干就是四年，此前最早的时候，在沃尔沃集团负责的是各职能部门相关的工作，随后也到沃尔沃集团各国市场也做过实地的工作，曾经担任过集团的CFO(首席财务官)。欢迎大家提问。

记者：您想给中国市场带来一些什么样的改变呢?

潘伟博：谈到中国市场的改变，我想首先要谈的就是我们在中国的耕耘已经有二十年的历史，那么在过去的二十年当中，本身我们就发现中国市场在轻商、重商方面已经有了非常大的改变，我们的业务也越来越顺风顺水，所以从这个角度来说，中国市场的变化已经相当之大。而且讲到将来，中国将一直是我们沃尔沃集团最为具有战略意义的市场之一，可望在不久后的将来，中国将会成为我们全球最重要的市场。另外我要补充的就是在中国，目前我们的员工团队已经达到了6000人的规模，而且在中国的业务线当中，目前最给力的是我们的建筑设备业务，建筑设备业务在中国已经成为最领先的企业。总而言之，对于中国市场在过去五到十年的表现，我深感满意。

记者：您觉得中国市场在未来五年的状况，有没有能看到的一些瓶颈或者有一些麻烦的地方需要在短时间内去突破和解决的。

潘伟博：谈到中国可能会遇到的瓶颈，我觉得最大的瓶颈就是产能的问题，因为中国的快速增长，客户需求的放大，也意味着我们在产能方面必须要不断地扩大，所以这可以说是一个瓶颈，必须要予以克服。那么在挑战上，我觉得另外一个主要的挑战就是如何来确保在中国所推出的新产品和新服务是定制化的产品和服务，能够真正符合客户的需求，所以中国的快速增长对于我们公司来说，其实也意味着巨大的压力。当然，我另外也要补充的就是跟人才有关的一点，也就是公司业务的快速增长也需要在人才方面的补充，在招募方面必须要快速地招募人才，另外也必须要能够减少人才的流失。

记者：您提到产能的问题，我想请问在接下来，在中国市场，产能扩充有哪些具体的措施?因为我们知道前阶段，包括中国的合资政策，包括已经有的这几个合作伙伴，可能有一些现实的政策瓶颈、市场瓶颈，怎么去突破?

潘伟博：在过去几年当中，其实我们始终都是在产能方面动脑筋，一是产能，二是在新产品方面，我们都在不断地往中国去进行投资，确保合资企业以及合资企业以外的工厂能够提升产能。

记者：还有进一步扩充投资和合资伙伴的计划吗?

潘伟博：讲到合资企业方面，当然了，也是有中国汽车产业政策一方面的约束，但是总而言之，对于目前的几个合资伙伴，我们已经感到非常的满意，所以并没有再开设新的合资企业的这样一个愿望，在客车方面，我们有上海的申沃，在建筑设备有临工，以及在卡车方面的东风，这几个合资伙伴合作还是非常的愉快，所以目前并没有去增加合资伙伴的这一打算。

记者：去年沃尔沃集团好像有一个重组，那个重组具体是什么样的情况?还有就是这个重组对中国市场会有一些什么样的影响?

潘伟博：你说的一点不错，我们确实在集团层面上进行了重组，特别是在卡车业务上进行了大力的重组，卡车业务对我们来说最为重要，因为它的销售贡献率对我们集团来说是65%。在卡车这块业务上，我们经过重组之后设立的总共是五个部门，五个部门当中有三个是属于区域性的销售和市场部门，那么这三个区域性的部门就包括美洲销售和市场部，以及欧洲、非洲、中东市场部和亚洲销售和市场部。而在这三个区域性的销售和市场部门以外，另外两个就是生产部和研发部。刚才一共介绍的是五个部门，其实另外还有一个部门是第六个部门，就是卡车合资业务部门，这也是我一直负责的一个部门。在总部卡车业务上，这样的一个大力重组对于中国的影响是比较小的，因为毕竟中国市场的主力业务还是建筑设备业务，所以卡车业务占比还是比较小，基本没有受什么影响。

之所以要进行卡车业务这方面的重组是在于两个原因，首先正如大家可以从中分析得出的一个结论一样，就是希望能够更为贴近我们各个区域的客户以及经销商，第二个原因就是我们希望通过重组使得生产的效率能够得到提升。

记者：我想问一下，可能在前两年，中国的基础建设这一块投资在放缓，那么这个大的经济环境会不会对于我们的这块基础设备业务会有一定的影响?第二个就是说我们在过去重型卡车这一块，尤其是对于中国企业的竞争力来说，相对有点弱，我们在未来的几年怎么去加强这一块?

潘伟博：确实，在去年，中国总体经济以及若干主要的行业在发展速度方面，确实比2010年有所放缓。而中国经济和若干行业的增速放缓，对于我们的影响反而是一个正面的影响，因为在过去年间，中国市场爆炸性的增长反而是有它的风险性，对我们来说反而会形成一定的压力。那么在2011年这样一个调整之后，我们沃尔沃和临工双品牌在中国都收获了非常强劲的增长，包括沃尔沃品牌的销售增长是20%，临工的增长是62%，不仅在市场份额上我们有所扩大，在盈利方面也是有喜人的增长。

至于说在卡车方面，我如何来提升竞争力，我觉得有两个文章可以做，一就是在优迪狮(UD)这个品牌方面，我们要去进一步地挖潜，我们与东风这样一个合资公司，目前它规模并不是很大，但是它1996年以来已经走入一个非常好的增长轨道，而优迪狮本身在日本和东南亚又是比较领先的品牌，所以在潜力方面，我们还是可以去深挖潜力。二者，在高端欧洲品牌方面，我们应该要加大对于沃尔沃品牌和雷诺品牌在中国市场性的一些工作。而讲到沃尔沃品牌以及雷诺卡车，我觉得我们其实在五年的总拥有成本上有非常明显的领先性，如果去细分，去解释的话，我觉得在油耗以及在节能性、绿色性和维护成本，以及保值性方面，也就是二手车的这样一个保值性方面，我们还是有着一定的优势。

记者：我想问一个有关客车的问题，申沃的产品在上海街头很容易见到，但是在中国的其它大城市还不是很常见，这可能跟当地的政策采购有些关系，包括昨天论坛的主题也是城市的交通，在中国的基建放缓，但是政策上面，对城市交通关注度越来越高的状况下，未来城市交通，客车这一块会不会是沃尔沃在中国市场一个新的业务突破点?有没有一些更细节的规划?

潘伟博：显然，客车是我们在中国极为重视的一项业务，申沃的合作应该说是非常的成功，虽然说总体的客车市场起伏不定，但是从今后来说，我们将会非常注重客车在中国市场进一步的渗透，特别是在新技术采用方面，混合动力以及电动客车，今后将是一个大的趋势。目前我们在欧洲，在伦敦这样的大城市已经在进行混合客车的试点，相信以后对于中国来说也有直接的效应。那么在世博期间，其实我们已经有申沃的超级电容车和混合动力客车在试运营。

记者：我想问一下，卡车、客车和工程机械这几块业务，未来在中国有没有重点的倾向?比如说哪些是保持现有的份额和市场，哪些是要大力发展的?在每个阶段，可能每个公司都需要有自己重点发展的业务，我想问问这个问题。

潘伟博：应该说主要还是规模决定我们的投资，目前我们在中国主要的一个大规模业务还是建筑设备，它的规模大，所以从比例上来说，投资在今后也可能是占最大的份额。但是其它的一些部门也会相应地投入资源，来促进它在国内的发展，比如说卡车、客车，以及船舶发动机、船舶驱动系统在中国也是一块相当优质的业务，金融服务更不用说了。

记者：以前像沃尔沃在中国，主要是业务去驱使主导的，在品牌这一块，整个沃尔沃集团这个品牌在中国，因为轿车已经被卖掉了，这是一个很B2B的生意，以后在中国市场，会不会强调品牌方面，包括举办帆船赛，为什么要举办这样的帆船赛?

潘伟博：首先要来谈一谈沃尔沃环球帆船赛，帆船赛在1998年以来就属于沃尔沃集团拥有的一个赛事，经过这几年耕耘，成为一个越来越成功的真正国际化的赛事，因为从它的赛事性质上来说，它也是为数不多的真正全球化、国际化的一个赛事之一。其实沃尔沃环球帆船赛，它本身的一个赛事安排在五大洲一共有十个经停站这样的一个组织形式，也正能够体现沃尔沃集团本身的国际化的特质。除了国际化的这个特质，两者之间相吻合以外，我觉得沃尔沃环球帆船赛它的这种环保性，因为它靠的是水手，而不是靠机器。再者就是在风险管理方面的这种注重程度，其实与我们沃尔沃集团的价值观也是非常的吻合。最后就是挑战极限这一点更加能够体现我们沃尔沃集团的追求。沃尔沃环球帆船赛确实是我们品牌建设当中一个非常重要的平台，因为我们会邀请业务合作伙伴、经销商以及其它的包括政府方面的一些合作伙伴，一起到三亚来观赛，所以这也是我们加强与合作伙伴合作的一个很好的平台。

记者：我接着问一下，在品牌方面，沃尔沃集团跟沃尔沃轿车方面，大家有没有一个沟通，或者说有一个大家协调的过程，就是在整个沃尔沃的品牌传播方面。

潘伟博：沃尔沃轿车和沃尔沃集团在品牌上是属于共建的这样一种模式，之所以有这样的共建模式，还要追溯到1998年，1998年当沃尔沃集团将轿车业务剥离出去，卖给福特的时候，就与福特一起建立了一家控股公司，叫沃尔沃商标控股公司，是由两家一起去投入的一家公司，那么后来是福特将轿车业务又卖给了吉利，但是仍旧是延用这样一种共建的模式。而在双方合作，也就是轿车业务和商用车业务在品牌共建的模式上，我们也有一个交集，这就是我们沃尔沃品牌的一个核心价值观，无非就是三点，品质、安全和环保。而在品质、安全、环保的价值观上，其实已经有更加悠久的历史在我们集团创立于1927年的时候，就已经有了这样一个三原则的价值观。

记者：我想问一下，在中国的合资企业，中国本土的员工是占了多少比例?

潘伟博：在中国的合资企业有一点是非常明确的，就是我们非常注重员工的本土化，通常你会看到我们的合资企业当中外籍员工的人数非常之少。其原因主要是在于在中国以及在印度这样的亚洲国家，本地的经验、本地的视野极为重要，所以在这方面，我们非常倚重于本地的管理者。

记者：那会不会担心有技术流失这方面的问题?

潘伟博：目前我们还没有遇到相关的问题，这主要是因为在合资企业当中，我们与合资伙伴都有非常严密的合同约束，所以在你们所说的技术流失方面，我并不担心。而且与此同时，中国或者说整个亚洲目前的业务还是非常之少，虽然说在短期当中可能是有起起落落，但是总体的走势要大大的好于美国和欧洲，所以在亚洲地区以及在中国，我们的投入还是在不断地加大。

记者：能不能再谈一谈刚刚谈到的中国经济的增长速度如果过快，可能会带来的这些风险性是在哪些方面?

潘伟博：从企业的角度出发，我们觉得一个市场如果增长的很快的时候，自然而然对于我们企业就会有两重压力，第一重压力就是在产能上的压力，如果客户的需求放大的比较快，那这时候在产能方面，我们要做到有充分的预留产能以及有产能上的快速响应，这对我们来说肯定是有压力的;二者就是说一个市场在高速增长的时候，客户的需求也会有多变性，这时候在功能以及在相关的服务方面，我们也必须要快速地跟上市场的多变需求。这意味着在研发方面，我们必须要充实在中国的研发能力。所以从两个方面出发，高速的市场增长对我们会有额外的压力。

记者：就在中国的几大合资公司，谈一个我们如何去响应产能变化的一个例子。

潘伟博：在产能的快速响应上，我觉得绝好的一个例子就是山东临工的这个例子，在过去的几年当中，我们在产能方面是花了很多的心血，使得我们在产能上的快速响应，能够真正推动业务的增长以及市场份额的增长，现在山东临工在国内也是非常领先的一个品牌。

记者：刚才您提到建筑机械现在在沃尔沃在中国的业务里面是排名比较靠前的，应该是份额最大的一块业务，蒋总之前也是沃尔沃工程机械第一个员工，您能谈一下您对蒋总这个人的一些印象吗?

潘伟博：我的评语就一句话，蒋总与我们在国内建筑设备业务当中的3200余名员工一起工作，十分的出色，从而使得我们在中国成为建筑设备行业的第一品牌或者第一的企业。

记者：近年来，中外合资企业在中国都存在人员成本上升这样的一个问题，我不知道沃尔沃在中国的合资企业是不是也存在这样的问题。

潘伟博：确实，在我们的业务经营当中，工资成本的上涨这也是我们必须要关注的一个方面，但是在国内工资成本的上调幅度也是因地区而异。大体而言，工资上涨的幅度是5%到10%之间。

记者：我想接着这个问题问，您刚才也提到了之后在中国市场没有大规模的投资计划，在亚洲市场有没有其它的投资计划?因为在中国市场客户对沃尔沃品牌的反应还是价格贵，售后服务也贵，是不是在亚洲其它更低成本的地区会有进一步的投资?

潘伟博：先来说一说有的客户可能觉得沃尔沃的产品和服务比较贵，但是我要帮这些客户再算笔账的话，我会认为沃尔沃的产品更为超值，因为不管是在省油性还是在维护的简易性还是在保值性方面，总体上而言，我们还是非常的物有所值的，这是第一点。在中国虽然说并没有特别大宗的投资计划，但是仍旧在今后年间，我们会在中国大约会投入几百万美元这样的幅度，这是因为中国在今后年间可望成为我们在全球最重要的一个市场。那么说到亚洲其它的国家，其实我们并没有将中国的生产转移到其它亚洲国家的这样一个打算，所以在投资规划当中，中国仍旧是我们最为看重的市场。而在中国今后的投资当中，我们会越来越多地去注重本地化的研发以及贴近客户，开展生产的能力。

记者：刚才谈到的是说未来几年，中国会成为最重要的市场，这个判断是基于什么样的背景和原因?第二个就是说在中国市场，您在其他国家也有一些工作经历，您认为中国市场和其它国家的市场，包括亚洲新兴市场的区别有哪些方面?

潘伟博：我们之所以做出这样的判断，认为在今后数年间，中国将会跃居全球第一，这是因为首先我们在中国已经是有一个比较高的起点，特别是我们的建筑设备业务在中国已经是排名第一，所以在这样的一个高起点基础之上，我们又进一步地预判在今后，中国业务的增长会比较之快，因此我们所配套的资源也会陆续地跟上，所以在这两点的综合之下，我们就得出这样的结论，就是今后数年当中，中国将会成为我们沃尔沃集团全球最重要的市场。不仅是对于沃尔沃集团如此，其实如果你看看我们这样一个行业，中国市场本身在全球行业当中，它的分量是最重的，所以也非常自然，今后我们觉得中国将会成为我们最大的市场。

您的第二个问题讲到中国和其它亚洲国家的区别，我觉得不仅仅是中国与其它亚洲国家的区别，亚洲整体上而言，它的个体差异化是非常之大的，从日本到中国，到东南亚国家，可以说完全不可同日而语，最主要是因为这些国家，每个国家在客户的需求，在卡车市场、客车市场的法律法规层面，以及在商业习惯方面，都是有较大的一个差异性。我们认识到，在亚洲其实有很大的国家个体差异性，所以在以往我们业务的管理上，我们都是按照市场来制定或者设立一个部门，比如说日本市场以及中国市场、印度市场，都是个体直接来进行管理，而不是说统一有一个亚洲的这样一个区域部门。

记者：我们和临工的合资，这个双品牌的策略是针对中国市场，就是在亚洲几个国家当中是比较特殊的一种方式吗?

潘伟博：其实我们沃尔沃品牌和山东临工的双品牌策略，它其实能够体现的是我们更为广阔的一个策略，就是多品牌的策略，比如说在卡车领域，我们其实是有五个品牌，在客车领域则是有数个品牌，通过多品牌的这样一种策略性的安排，我们就可以占领更多的市场，特别是更多的细分市场。

记者：从您的工作经历来看，您对卡车业务这块非常有经验，您担任沃尔沃中国这方面的董事长，是不是也意味着沃尔沃集团对于中国的卡车业务，要把您的这种经验带到中国市场，就是合资这块，管理这块市场，运作这块，是不是意味着沃尔沃卡车今后几年有可能要超过建筑机械这方面，做出点业绩。

潘伟博：毫无疑问，中国的卡车市场是全球最大的一个卡车市场，因此包括沃尔沃，包括我们的竞争品牌，对于中国市场还是比较虎视眈眈，目前我们在中国已经有了跟东风合资的这样一个平台，它的基础不如建筑设备的基础，但是我们仍旧寄予厚望，今后中国市场出现更大的机会。

记者：能不能介绍一下您上任这差不多两个月的时间，是怎么样安排的?

潘伟博：当然能够有中国区董事长这样一个新的职务，让我也比较欢欣鼓舞，但实际上在中国相关的工作开展，我已经有四年多的经验，所以我仍旧会在这个新的岗位上全力以赴，让中国业务发展的更快更好。

附件：潘伟博先生简介（沃尔沃集团卡车合资事业部执行副总裁）

教育背景：

哥德堡商业经济与法律学院，工商管理硕士学位

工作经历：

2012年沃尔沃集团卡车合资事业部执行副总裁、

沃尔沃（中国）投资有限公司董事长；