过去两年里，熊伟铭如何带领企业度过危机，提升自身实力?下一步，面临更加残酷的市场竞争和生存考验，他又将如何打造企业的核心竞争力?
进入5月，重卡企业依然没有看到一丝市场回暖的希望，市场的艰苦程度已经超出了所有人的想象。
今年前5个月，国内重卡市场销量32.06万辆，同比下降33.1%，成为了拖累中国车市增长的重灾区。
在低迷的市场中，第一和第二梯队的企业正在依靠优惠的促销手段维持着还算可观的销售数据，销量降幅基本与行业持平。
而对于第三梯队的企业来说，它们的日子更加难过。上汽依维柯红岩商用车有限公司(下称“上汽依维柯红岩”)就是其中之一。
前5个月，这家位于重庆的重卡生产企业销量仅为7457辆，相比去年的20268辆，同比下降了63.2%。
对于它来说，销量、利润都已经不是企业2012年的考核核心，生存和在危险的市场中保持企业的安全才是最为现实的目标。
现实的压力与无奈甚至让它无暇顾及自己将要度过的5岁生日。2007年6月15日，上汽依维柯商用车投资公司与重庆重型汽车集团公司重组重庆红岩，成立了上汽、依维柯、重庆机电三方合资的新公司。
但这并不是这家企业第一次面临生存的危机。2009年，合资两年的上汽依维柯红岩迎来企业发展历史上的最低谷，全年销量不足2万辆。
2009年11月，原上柴总经理熊伟铭临危受命，出任上汽依维柯红岩总经理，并开始着手对企业进行调整和变革。
随后的两年时间里，上汽依维柯红岩在新团队的带领下开始走出低谷。2010年，借助中国重卡市场井喷式的爆发，它当年市场销量同比增长近70%;2011年，在行业降幅超过10%的不利局面下，它也依然保持了3.2%的小幅增长，实现销量31500辆。
这一次，市场的压力终于压在了熊伟铭的肩上。对他来说，这是考验过去两年里，上汽依维柯红岩一系列调整和变革能否让企业度过危机的关键时刻，同时，在危机中他又必须为可能随时复苏的市场做好迎头而上的准备。
抛开不同的观念
时间回溯到2009年底，彼时的上汽依维柯红岩正面临着巨大的痛苦与难题。合资公司成立两年，只有一款新车型投放市场，销量不升反降。
对于上汽依维柯红岩的三个股东方来说，它们必须做出变革。2009年11月，上汽依维柯红岩迎来了新的经营团队。
刚刚出任总经理的熊伟铭在对企业进行调研后发现，在合资公司最初成立的两年时间里，尽管三个股东方在尽最大的全力进行磨合，但是它们对企业发展不同的思路依然没有能够形成企业发展统一的共识。
对于上汽来说，尽管集团做过汇众重卡项目，但上汽依维柯红岩才是它第一次真正进入主流重卡市场，过去它一直以轿车作为自己的主营业务。
依维柯虽然很早进入中国，但是重卡产品也是在合资公司成立后才开始引进，需要不断适应中国市场;重庆机电也必须在合资过程中学习新的理念和现代化管理方法。
为了能够加快企业内不同文化融合的进程，2010年，新的管理团队提出了“一家人”概念，即抛开不同的观念，统一思想，统一行动，以终端市场为指导，以市场为龙头，一切为合资公司利益考虑。
而这样的理念也随着股东方的支持开始在企业内起到化学反应。
2011年，在企业的发展思路实现融合后，熊伟铭开始考虑企业发展的下一个问题。
“思想和行动上的统一并不意味着企业会干事或者干对事，如果走向了错误的道路，企业依然不能发展。”熊伟铭在今年的北京车展上告诉记者。
于是，它们又红岩开始尝试发掘自身的企业文化，学习型和创新型团队成为了它们的目标。
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2011年，上汽依维柯红岩成立了红岩学院，对管理、销售、技术人员进行专门培训。红岩学院大量借助了上汽和社会上的内外部资源。
“公司不仅派人到上汽进行学习，还与重庆大学开展了硕士班，甚至将管理人员送出去进行EMBA的学习。”熊伟铭说。
他希望能够在企业内部形成一种氛围，强调学习能力，鼓励创新，允许在创新的道路上失败。
2011年，上汽依维柯红岩当年申报并获得专利项目超过400项，创造了企业发展历史之最。
四个核心竞争力
思想统一，有了文化，上汽依维柯红岩开始面临新的问题。企业应该需要怎样的能力去适应不断变化的市场需要?
熊伟铭在分析了企业的实际情况后提出了四个核心竞争力：
第一是快速反应市场。
过去的十年里，外资企业纷纷进入中国，但是早期的合资企业大多以失败而告终，而失败的主要原因是没有快速反应中国市场的需求。
熊伟铭对记者坦言，它们很容易用欧洲固定的思维或看法来影响在中国投放的产品，特别是当技术在外方控制下，更容易出现类似的问题。
中国市场和欧洲市场存在着巨大的差异，欧洲市场的车型往往只有几款配置，而中国则存在大量的特殊订单。
并且，中国市场的复杂工况和不断变化的市场需求更加需要企业能够快速适应市场。“作为合资公司，想要不重蹈覆辙，必须要快，而且要比本土企业的反应更快。”熊伟铭说。
2012年，为了加快市场反应速度，熊伟铭又开始新一轮的调整，即把分销中心的定位进行改变。
过去全国的18个分销中心把更多地精力投入在了企业和经销商间资源的协调上。现在，分销中心放弃协调资源的职能，它们的工作就是帮助经销商选车、下订单，做好市场的信息收集和预测工作。
原来企业更多依赖总部市场部或者领导到各地调研，但它不能够全面长期地形成信息反馈的机制。熊伟铭说：“分销中心职能调整后，它们最熟悉公司有哪些产品，也知道经销商最需要怎样的产品，起到沟通的桥梁作用。”
第二个竞争力是质量。
过去的几年里，上汽依维柯红岩主推高端产品——杰狮。作为一款源于欧洲技术的高品质产品，品质的保证是产品畅销的最基本要素，而品质也是打造产品和企业品牌的核心要素。
为了在能够持续地监控质量，上汽依维柯红岩以往市场满意度调查只关注服务满意度的调查基础上，新增了每年对产品满意度的调查。
第三是服务竞争力。
重卡已经进入后市场的竞争时代，单靠一款好产品很难打响，服务上升到了更为重要的地位。2011年，上汽依维柯红岩提出了“服务零距离”的服务品牌，并结合依维柯的服务标准构建企业的服务标准和体系。
第四是效率。
它并不是平时人们所说的人工效率，而是交货期。商用车的特殊订单往往不能提前准备，要准备货源、生产、检验、运输和进行委改。
交货期往往会成为用户衡量的关键标准，早一天拿到产品，用户就可以早一天从事生产和经营。
“这四个竞争力是企业长远发展的核心，它可能不会立竿见影，可能需要3到5年的时间，是一个需要长期坚持的过程。”熊伟铭说。
坚持就是希望。虽然2012年企业下滑已经成为了不争的事实，但随着国家不断开工的基础设施建设和2010年井喷式增长提前释放市场需求的影响不断减弱，重卡市场还会迎来新一轮的增长，而机遇也会留给有准备的人。
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