采购价格管理是企业采购和供应链管理的重要环节，是商务谈判中核心的要素。立足供应链的整体效益、从产品设计成本、价格谈判、规模采购、比价招标等方面探讨完成产品定价和利益分配，实行供应链采购战略，探索和发展供应链总成本最优化，提升供应链竞争力。
在现代供应链理念的引领下，山东纳科重工科技有限公司(简称纳科)在采购成本控制方面，着眼于供应链整体效益和效率，通过合理利润分配，优化供应链总成本，从追求交易到追求协作过程，从追求利润到追求获利能力，从交易产品清单到交易信息。纳科通过战略采购管理，从参与产品选型优化、产品设计为源头，对产品归类进行核算成本类比降价、规模效应降价，比价招标降价和国产化降低成本等措施，力求压缩超额利润，使供方利润合理化。
采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素，采购成本控制是企业成本管理的重点。纳科在任用采购部门负责人时，不仅考虑专业采购技能，还要考虑成本管理，委派成本管理人员充实到采购部门参与价格管理，制定采购成本目标并进行成本核算和降低工作，ERP 采购流程中注重成本效益，委派高级管理人员进行专业采购培训，以上措施有力促进了纳科的采购成本管理工作。
产品归类管理，成本核算类比推导定价。纳科采购部门根据零部件重要度、供应关系密切度、加工工艺、材质、供应风险程度、资源紧缺程度、供应商的数量等，在主产品BOM 清单中将产品部件分成关键产品、瓶颈产品、杠杆产品、常规产品等4 大类，根据产品的不同类别进行不同的价格管理。
规模效应成本管理。通过采购数量的增加，利用规模效应吸引供方，以降低采购成本。在纳科主产品BOM 中，可发现33%的零部件适合规模采购，标准件采购就是一个规模采购案例。标准件原来由7 家供应商供货，通过比价方式，从7 家采购量压缩到其中3 家采购，并选定某一主供货供方，供货比例达70%以上采购数量，拥有具有吸引力的采购规模，采购价格平均降幅达30%以上。纳科通用阀、密封件以及辅助材料、油品等规模采购效果非常显著。通过将分散在各子公司、分公司的通用零配件集合为大批量，形成规模优势;通过将原来分散的采购模式转变为相对集中采购;通过将个别零星采购跟踪国内同行采购，变通为标准采购，达到集中规模采购的效果;通过新业产品样机试制的零星采购纳入纳科供应链处采购，达到同类别采购趋于规模效应等。随着采购形成批量或者相对批量，形成采购规模优势，激励供应商，培育吸引力，争取到优惠的采购价格，达到降低采购成本的效果。
供应链总成本管理。供应链总成本包括：库存维护成本、订货成本、缺货成本、运输成本、搬运成本等。随着现代信息技术的推广和网络技术的广泛应用，纳科通过推行ERP，实行采购模块化管理，实践多种采购成本管理方法，已逐渐认识到培植独特的供应链，从供应链整体上进行成本战略管理，才能凸现整体优势，使总成本最小化。供应链管理目标就是一切为了用户，建立敏捷高效用户反应机制，同时又在各个环节上合理地分配资源，实现供应链整体的优势最大化。通过准确需求信息和合理制造计划，依靠现代信息技术和网络系统支撑，整合各个环节的资源协调运作发展，产生物流、信息流、资金流协同效应，彰显供应链竞争力，创造供应链最大盈利。所以说供应链成本不是面向单一企业经营结果，而是面向一体化流程的，所以供应链成本管理就是向整体要效益，能培养持久优势。
在纳科“品质、效率、改善”战略的指引下，纳科积极探索供应链整体效益，通过纳科供应商的评价考核体系，吸引供应商的积极性和能力的提高，实行利益共享。利用现代技术手段，强化计划和订单管理，使供方和纳科协同一致，消除无效劳动，最好最快地制造出满足要求的产品。同时纳科内部流程也在积极探索和完善，纳科营销和客户支持体制也在完善，供应链的整体优势将会越来越明显。
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