2011年，福田雷沃重工再创佳绩，实现销售收入160亿元，同比增长12.7%。当年，凭借其“内涵增长、结构调整、全球化”方面的卓越表现，“雷沃”品牌评估价值攀升至143.11亿元，位列中国500最具价值品牌排行榜第64位。从建立之初的默默无闻，到今日的行业“领跑者”，福田雷沃重工仅用了14年的时间。今后福田雷沃重工发展的方向是什么?策略是什么?发展的瓶颈又在哪里?本报就此采访了福田雷沃重工董事长、总经理王桂民。
记者：福田雷沃重工创立于1998年，发展到今天已经有14年历史。从“年龄”看，仍是一家比较年轻的企业。创立之初，主要以整合资源为主，而时至今日，福田雷沃已成为行业的领跑者和其他企业争相模仿的对象。在这种情况下，福田雷沃重工如何实现从“新秀”到“被模仿”的转变?
王桂民：企业不同的发展阶段，所采取的发展路径是不同的。无论是发展初期的“集成知识、整合创新”发展模式，还是目前“自主创新”发展模式，福田雷沃重工的立场是不变的，都是以自我为主。福田雷沃重工发展初期，“整合创新”是我们摸索出的一种发展路径，是以企业为创新主体，整合全球资源，通过成立项目合作体、战略联盟等形式，实现关键技术的突破。自主创新才是驱动企业发展的根本动力，我们一直把核心技术突破作为装备制造业跨越升级的“突破口”，坚持走以“内涵增长、结构调整”为指导方针的科技创新发展之路。
在自己的创新方面，公司已搭建起研究、工程开发、应用开发三级研发创新体系。同时不断加大科技研发投入，公司每年都拿出销售收入的3%-5%用于技术研发，以提升公司的科技创新能力，近几年公司累计研发创新投入已近20亿元。为进一步提升公司研发和试制试验能力，公司还拿出5亿专项资金用于试制试验中心的建设。目前，试制试验中心一期工程已竣工，预计到2015年将形成全系列产品及零部件总成的整机试验、台架试验、作业能力试验。
当然，搭建优秀的研发队伍也是极其重要的。目前，仅农业装备业务，公司就拥有研发人员近300人，包括海外招聘人才30余人，其中三级工程师(注：一共分为五级工程师)及其以上人员占到研发人员总量的26.7%，形成了科学合理的研发人员梯队，为企业科技创新提供了良好的人才基础。
在技术创新方面，还要具备战略眼光，立足全球视野和未来竞争的需要，通盘考虑全球市场。要清楚，未来全球市场上，我们要与“谁”同台竞技。为更好地参与全球竞争，保证研发创新能力与国际接轨，引领我国装备制造业的转型升级，公司成立了天津、欧洲和日本研发中心，搭建了与全球领先技术同步的四位一体研发平台，根据全球化战略需求，充分引进、吸收全球的产品、技术、人才等优势资源，使核心技术始终与世界同步。
记者：目前雷沃拖拉机和雷沃谷神收割机等产品在创新升级中面临的最大难题是什么?未来雷沃如何继续突破高端产品创新的技术瓶颈?
王桂民：当前，我国农业装备整体水平与世界发达国家相比还有很大差距，跨国公司控制了国内高端农机市场的主动权，农业装备产业技术创新面临着更为严峻的挑战。以拖拉机产业为例，国内拖拉机产业基本上还处在机械换挡和同步器阶段，而国外高端产品已处在动力换挡和无极变速阶段。为破解这一难题，实现与国际高端技术接轨，公司在欧洲和日本成立了研发中心，重点针对大马力拖拉机、大型收获机械等高端农业装备产品。
要突破技术问题，至关重要的就是人才。如何进一步招聘吸纳高端研发人才，培养建设研发人才体系，海外研发中心的建立为公司吸纳高端人才提供了很好的平台。这为公司重点突破高端技术瓶颈提供了坚实的人才基础。
记者：创办一个企业，首先要搭建的框架少不了研发团队，以前福田雷沃重工是不断吸收行业内的人才，但是现在行业内人才招聘，首先想到的就是福田雷沃重工，对此，在吸引、留住、用好科技人员方面福田雷沃重工有哪些高招?
王桂民：人才合理流动是实现人才资源有效配置的必然选择，合理的人才流动能够更好地推动企业乃至整个行业的良好发展。但企业要实现长远的良性发展，必须杜绝人才流动率过高这一弊病，尤其是关键的研发科技人员。如何更好地留住人才、吸引更多优秀人才，是企业重点考虑的问题。管理学有句名言，三流的企业靠人治、二流的企业靠管理、一流的企业靠文化。企业文化既是企业的粘合剂，也是企业发展的推手。一方面，一个好的企业文化，能够凝聚一个好的团队;另一方面，好的企业文化，能够有效引导团队推动企业的发展。
福田雷沃重工14年的发展史，也是公司企业文化不断发展完善的一个过程。目前福田雷沃重工已经形成了以“科技创造未来”为使命和愿景，以“团队第一、个人第二”，“热情、创新、永不止步”为核心价值观的独特的“雷沃文化”。
福田雷沃重工开放包容、创新实干、相互信任、相互尊重的良好的企业文化，为广大的科技人员乃至所有员工提供了良好的发展环境，无形中对他们形成了一种强大的吸引。随着企业的快速发展，企业文化也必须要转型升级，目前公司正在开展的企业文化转型升级工程，就是为适应我们进一步做大做强的发展需求而制定的，这也是我们今年的重点工作之一。
另外，要留住人才、吸引更多人才，科学合理的薪酬管理体系也是非常重要的。目前，福田雷沃重工已形成完善的富有行业竞争优势的薪酬机制。近两年，福田雷沃重工建立了高科技人才发展基金，积极创新薪酬体系、优化中长期激励机制，合理调整薪酬结构，搭建配套的全球绩效管理体系和岗位测评体系，积极为员工创造“隐性福利”，形成了一套既有一致性又存在差异化的薪酬策略，有力地促进了人才成长。
记者：研发不仅需要投入，而且还需要很长的研发周期，在这一过程中，甚至还面临失败的可能，作为一家股份制企业，福田雷沃重工是如何处理研发投入与当期利润的矛盾?
王桂民：创新是企业发展的源动力。对我们来说，研发投入是战略性投入，是具有长期性、持续性的投入。研发投入直接决定企业的未来核心竞争力，我们不会因市场的波动而影响到战略性投入的多少。单纯以盈利为目的，只顾眼前利益，而不顾长远发展的企业都是没有生命力的。福田雷沃重工是行业的领跑者，是有能力承担一定研发风险的企业，同时对于研发方向、研发风险有着充分的评估和预测。
福田雷沃重工董事长、总经理王桂民
为强化提升企业研发创新能力，福田雷沃重工每年都会拿出销售收入的3%-5%用于研发,使企业在纷繁复杂的市场竞争中,赢得先机,取得主动权。近几年来，福田雷沃重工累计研发创新投入近20亿元，这完全符合福田雷沃重工未来战略规划。
记者：现在很多企业都在提全球化这个概念，您对全球化是如何理解的?福田雷沃重工的全球化进展如何?又是如何推进的?
王桂民：全球化首先是理念的全球化，进而是价值链全要素的全球化。我个人认为，从全球资源配置能力的角度考量，目前国内农业装备制造企业有能力“畅想”一下全球化的，大多还停留在理念全球化阶段。
随着国内市场竞争的加剧，国际品牌的不断加入以及世界级尖端技术在中国市场中的不断应用，国内企业尽管已经开始拥有了全球化的视野和坐标，但要真正实现全球化发展，首先要做的还是精耕国内市场，只有脚跟站稳国内，才有放眼全球的可能。因此，福田雷沃重工全球化业务扩张首先要建立在“以中国为中心，深耕中国市场，确保在中国市场领先地位”的基础上。
毋庸讳言，国内领军企业要由区域性企业到全球性企业转变，寻求全球化发展是必然之选。福田雷沃重工计划通过三个阶段实现全球化战略。第一阶段，2011年至2013年，抓基础、调结构、上水平，实现全球化能力储备和业务布局。第二阶段到“十二五”末，基本实现中国市场上农业装备业务领先、工程机械业务突破，初步实现海外业务走一步，完成对部分市场的战略布局。第三阶段才是真正的全球化阶段，到“十三五”末，实现农业装备和工程机械中端业务全球领先。通过10年努力，把福田雷沃重工打造成世界级主流机械装备制造企业，在全球农机企业排行榜上占有一席之地。
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