山东重工集团董事长谭旭光在集团总部的员工食堂埋头吃着盘中的炒豆角和炸黄鱼，菜品简单却是他一天中少有的放松身心的时刻。
这是11月22日晚，他刚从潍坊赶到济南，处理了手头的一堆工作，并专程向山东省委领导汇报了公司情况。他的日程紧凑，饭后直接离开公司再次踏上欧洲之旅。
这两三年，不苟言笑的谭旭光几乎成了一个“全球老板”，一年中在潍柴总部潍坊的工作时间不超过1个月，在济南山东重工总部工作的时间不超过两个月，其它的时间则在北京、上海等地，以及欧洲各国。
“我随时带着一个iPad，可以在全球指挥，通过我的微信与我们的各个厂、各个团队成员进行交流，所以一个很好的董事长和CEO，不在乎你在哪里，而在于在任何地方都有一套科学的指挥方法和理念，或者是有一个出色的指挥系统。”谭旭光告诉记者。
2012年谭旭光带领潍柴集团达成了一项大交易，以7.38亿欧元收购了德国凯奥集团25%的股份，以及凯奥旗下林德液压70%的控股权。这是中国企业迄今为止在德国的最大一笔收购，尤其是林德液压，被谭旭光形容为该领域最后一个战略资源。2008年金融危机以来，潍柴曾先后收购法国博杜安发动机公司以及意大利豪华游艇品牌法拉第，连同与凯奥的战略合作，谭旭光在欧洲摸着石头过河的“三部曲”让潍柴的国际化布局初露峥嵘。
在谭旭光看来，全球经济下滑，中国不可能继续高速增长，这种情况对于优秀的中国企业来说意味着机会，一是可以走出去，加快运用资本工具实现全球化资源的配置，二是可以借助这样一个下行期进行内部的业务整合和经营调整。
回顾自己的2012年，谭旭光认为自己全心所做的无非三件事。
一是把潍柴的存量资金用好，当欧洲有些企业在债务危机下运营不下去的时候，潍柴用资本的工具实现全球资源扩张，目的是实现在各个产业板块上的协同。“这对我们是一件大事，而且是几年来一直在筹划的大事。”谭说，将来如果这几个企业运作得好，可以让公司成为名副其实的国际化企业，到那个时候潍柴集团的收入将有三分之一来源于全球市场。
二是在经济放缓的时候，尽管效益下降但不能停止投入，而且要加大投入，但加大投入的方式变了，必须从规模、产能的投入，转向新产业平台的建立。他说，2012年潍柴共投入20多亿元用于新产品平台的建立，五年后这些产品将成为潍柴集团新的贡献点，比如海上发动机、大型客车、法拉第游艇等。在谭旭光看来，这些都要从长计议，主要是解决企业未来的产品，提前进行产品储备。
三是商业模式的创新，中国经济出现下行后，制造企业必须在业务模式上进行创新，特别进入互联网时代后，如何从商业模式上应对全球的变化，是谭旭光经常思考的问题。他认为，制造行业未来总体的变革趋势是向服务型制造转变，要面向消费者，以消费者的需求为核心。
不过，当聚光灯下的辉煌一刻迅速过去，潍柴如何整合利用好这些国际资源就成为重中之重，也是未来最大的挑战，谭旭光深知这一点。他的判断是，未来三到五年，不会再出现过去中国市场这种高速膨胀的发展。这种市场环境下，潍柴的重点将是对已经控制的资源进行内部整合，从抓对战略资源的控制转向对已经到手的战略资源进行协同。
作为企业一把手，谭旭光非常清楚自己用力的方向，如何围绕战略资源控制来防范风险，如何使海外企业收购以后能够健康成长，并成为下一轮繁荣期后新的业务增长点，未来的两三年至关重要。与之相对应的一个挑战是，他必须将收购的高端品牌实施全球重组后在中国市场实现落地，比如刚刚收购来的液压系统，以及寄予厚望的法拉第游艇。
10月底，谭旭光率领自己的高管团队到福建省进行了一系列考察，这里集中了潍柴集团众多新业务平台的载体，包括厦门林德叉车、新能源客车以及繁荣的游艇市场。当地政府承诺将提供政策支持，与潍柴在商用车、工程机械、游艇等领域展开合作。落地计划已然开始。
谭旭光告诉记者，无论是到福建还是德国和欧洲，目的都是对市场环境进行了解，然后做出判断，并围绕三个主题进行研究，其中最重要的是怎么去建立国际化企业的运营系统，由过去在中国管理企业，走向在全球管理企业。而要做到这一点，必要的措施就是吸纳一部分优秀的管理人才，“这个公司如果都靠我自己去干，我也干不了，能把我累死，如果我们还是本地化人才去干，国外的企业也不接受，所以组建一个全新的高素质高水平的而且各个文化融合在一起的团队，是明年和今后几年工作的重中之重。”谭旭光表示，明年要投入更大的精力寻找能够驾驭企业各个板块的国际化CEO，这也正是他经常往返中国与欧洲之间的原因之一，而目前已经有了初步进展。
在向国际化企业前进的过程中，谭旭光非常善于总结跨国公司在中国的经验。“中国这么大的市场，有许多的国外企业在中国投资，有的成功，有的失败，我们不断总结他们成败的原因，我们走出去，到了人家的地方，我们怎么办，必须要按照全球化的游戏规则去打造一个全球化的管理体系。”谭旭光说，中国管理者要懂当地文化，中国的企业文化应当和当地企业文化融合提升成一个新的文化，能够在当地赢得当地员工的支持。
当然，这并不容易。最明显的一个不同是，国有企业更多是先奉献再谈个人利益，而在高度市场化的欧洲，首先要满足个人的诉求，再谈怎么能够给企业带来价值的提升，这是两个截然不同的方向，谭旭光希望找到一个结合点。
谭旭光发现的另外一个重要区别是，欧洲对于资本的运用非常深，很多大企业甚至中小企业都是掌握在基金手里，大部分都是由财务杠杆来重组和掌控，这与中国非常不一样。谭旭光说，潍柴则是产业投资者，在注重运营成果的前提下，更注重企业的投入、可持续发展，到一个企业首先要问你的研发投了多少，但基金不是，它们关心的是你今年的现金流增长多少，这完全是两个理念。让他乐观的是，在与当地基金、投行等机构的几轮较量后，潍柴已经初步赢得了对方信任。
如此频繁地造访欧洲，谭旭光得出了一个判断，欧债危机带来的负面影响还需要三到五年才能消除。潍柴要实现进入世界500强的目标，业务结构必须做合理的调整，不能单纯做与投资密度关联大的，既要有投资前期的，也要有投资中期的业务，更要有投资后期的消费业务，实现三个三分之一，一个是产品、主机制造三分之一，服务型制造、后市场三分之一，国际化三分之一。
2012年经济不景气，上市公司潍柴动力的利润也受到了较大影响，前三季度净利润同比降幅接近50%。谭旭光对一些具体的业务板块不满意，但对业绩总体上表示认可。他说，要允许一些板块有失败，只有从失败中才能找到成功的路子，企业要不断受到一些撞击，它才能够清醒。
在他的描述中，五年前潍柴就开始转型，只不过当时条件不允许，产品供不应求的时候很难转型，现在潍柴的产品则处于供求平衡或供大于求，正好可以实施转型，“所以，我们的转型实际是提速了，阵痛中我们清楚哪些是需要割掉的，哪些需要做手术，哪些需要补给营养。”
至于具体是哪些业务，“我特别想告诉你，但这是秘密。”谭旭光猛吸了一下手中的烟嘴。
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