在全球市场争取更多的空间，拿到更多的市场份额已成为越来越多中国企业的现实路径选择。问题在于，如何走出去才能在当地站稳脚跟，如何降低走出去的风险?
从2001年开始涉水海外并购，中联重科股份有限公司(简称“中联重科”)近年来在国际市场开疆拓土，成效显著。该公司董事长詹纯新日前在京分享了企业“走出去”的心得体会。
为什么?
随着中国经济在全球中的战略地位不断提升，越来越多的中国企业正不断占领国际化战略高地。这种态势越明显、越强烈，中国企业也越受到世界的关注。
“在这种情况下，我们更应当回过头来思考三个最基本的问题：中国企业为什么要‘走出去’;能不能‘走出去’;‘走出去’有哪些机遇和挑战。”詹纯新在日前由国务院发展研究中心、《中国经济时报》共同举办的第四届中国经济前瞻论坛上如是说。
中国企业为什么要“走出去”?在詹纯新看来，国家利益和企业自身发展这两个层面决定了中国企业一定要“走出去”。
国家的崛起往往是以实体经济崛起做支撑。成就越来越多的世界级企业，打造一批代表国家利益、具备全球行业掌控能力的国家公司是当今中国崛起的需要。然而，反观中国大多数企业，能代表中国行业的企业尚不多见。
詹纯新认为，一个普遍现象是：国内经济发展速度快，行业的市场情况就好;国内经济发展速度放缓，行业的市场情况就差。只局限于国内竞争的企业群体，其自身的抗风险能力将失去。由此，行业性产能过剩就成了跳不出的魔咒。因而，“走出去”是中国企业拓展发展空间的必然选择。
能不能?
那么中国企业能不能走出去?
在詹纯新看来，“改革开放30多年来，得益于国家多年来的培育和扶持，中国已经形成了产生世界级企业的土壤。”
比如通讯、航天、电力、轨道交通、高端装备制造业等，它们的发展速度不仅惊人，而且发展质量和技术水平已进入世界先进行列，相当多的企业已经具备了走出去的能力。从20世纪70年代、80年代的摸索，到新世纪之后的高速发展，海外市场已经成为很多中国企业重要的经济支撑点。
这其中，以徐工、中联、三一等为代表的工程机械龙头企业走出去步伐也正稳步迈进中。以中联为例，其专注于工程机械装备研发制造，年销售收入接近1000亿元。2008年金融危机前，中联重科收购了当时世界第三大混凝土机械制造商意大利赛法公司(CIFA)，并且成功进行了整合。目前，赛法公司已经走出了低谷，其2012年前三季度的利润是2007年金融危机前全年利润的三倍。
机遇和挑战?
中国企业“走出去”面临的机遇和挑战又是什么?詹纯新用五个“难在”阐述了面临的挑战。
在他看来，国际化之难，难在中外企业文化的差异;难在对国外人文环境的理解;难在对各国贸易壁垒的突破;难在没有国际化的人才;难在相当多中国企业还在用中国式思维做国际化的事情。
而这一系列挑战导致中国企业“走出去”，尤其是在海外并购中水土不服。相当多的中国企业“走出去”了，但是没有“走进去”。
尽管如此，中国企业的机遇仍大于挑战。
这主要在于，全球经济从来没有像今天这样紧密联系，资本、技术、人才等各种资源可以跨越国别急流涌动，牵一发而动全身。超级大企业可以依照自己的固有优势占尽天时地利去统吃;小企业也可以凭借技术创新，甚至一个创意去改写行业的游戏规则。
詹纯新认为，2008年以来的全球金融危机余震未了，欧债危机持续发酵，世界经济仍处于艰难的低谷期。而这恰恰造就了中国企业“走出去”的黄金窗口期。许多行业都出现了这样一种转变。目前，一些外国企业非常愿意和中国企业合作，愿意把自己的企业卖给中国企业。中国企业在参与推进加速全球化的进程中，正融入一个多极、多元、多彩的产业生态。
记者手记
从“走出去”到“走进去”
如果说想明白上述“为什么，能不能，机遇和挑战”三个问题是詹纯新“要不要干”的前提，那么跨国并购的五项基本原则就是他“怎么干”的杀手锏。
基于自身的思考和实践，詹纯新总结出了企业跨国并购的五项基本原则——包容、共享、责任、规则、共舞。
包容就是用尊重、理解和主动适应，达成文化的融合。中西方文化存在很大差异，这成为国际并购整合中的重大障碍。消除障碍最需要的就是包容。想获得别人理解，首先去理解别人;想要达成共识，首先去换位思考。只有跳出固有思维海涵他人，才能融合东西方文化的差异。
共享就是成果、风险共担，打造利益共同体。国际化不是经济殖民，不是征服，而是要在共同愿景下建立一个利益共同体，实现共同发展。一个行之有效的方法就是，在企业并购后，对管理团队进行股权激励，在绑定利益的同时凝聚人心。
责任就是用负责的行为赢得当地尊敬。“走出去”的中国企业应当具备的基本素质是：对员工负责，对企业的未来负责，做一个好的企业公民，尤其应当认真对待员工，认真对待财源。只有企业对员工负责，员工才会对企业负责，只有负责任的员工，才能成就受人尊敬的企业。
规则就是现代市场经济的契约精神。对于被并购的企业，要将其纳入同一个管理体系，由同一种标准形成统一的管理语境，处理问题一视同仁，信任而不放任。不适应企业发展、不利于资源整合、不按规则办事的人必须换掉，这就是规则。
共舞就是定好角色，定好流程，各就各位。共舞是收购之后的整合行为，更是持续经营行为。只有共舞，才能实现战略的统一，管理的一体化，技术的协同，市场渠道的共享和文化的和谐。
“这五项基本原则让‘走出去’的中联重科也‘走进去’了。”詹纯新认为，跨国并购秉承这五项基本原则，能更好地融入全球主流的产业生态，成就世界级企业。
然而，说着简单做到不易。业内人士指出，虽然包括中联重科在内的中国工程机械企业近年来海外布局的胆魄在提升，步伐在加快，成效在显现。但与卡特彼勒、小松等动辄高达七成以上来自海外收入的世界巨头相比，我国工程机械企业的国际化水平仍处在初级阶段。
“在家百日好，出门一日难。”走出去的企业还必须加强情报收集等市场调研工作，做到知己知彼，稳步推进全球化战略。从理念到贸易，再到本地化生产，不管是机会的诱惑，还是扩张的风险，国际化早已不再是一个口号，而是一个过程。在这个过程中，以国际视野提升能力，将是企业发展的必然路径选择。
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