多年之后，向文波一定会铭记“硝烟弥漫”的2012：这一年年初，三一重工一个月时间即并购全球混凝土第一品牌——德国普茨迈斯特(业内俗称“大象”);这一年，作为行业领军“三巨头”之一，三一重工与同城企业中联重科各种“门”事件层出不穷，杯葛不断;这一年，因为美国风场项目，三一集团拿起法律武器，愤而起诉美国总统奥巴马及美国外资投资委员会(CFIUS)，创下美国司法史上“第一诉”;这一年底，三一集团决定将总部由长沙迁至北京，开启第三次创业。
这么多纷纷扰扰，背后都少不了向文波的身影。作为三一集团董事、三一重工副董事长兼总裁，他只能迎“风”向前。
但外行关注“口水”，行业减速和企业如何练内功反而易被忽略。历史上，伴随着美国和日本先后崛起，前述两国的工程机械市场份额均曾一度占据全球“半壁江山”;而后，因应本国项目减少和“新兴大国”的崛起，这一比例开始下调。
正是在此情形下，自“徐工事件”后忙于扩张而相对疏于业内“发声”的向文波，开始借助个人微博指点江山、激扬文字，三一内部也将2012年定义为“国际化年”“内部管理年”的战略转向。
2012年，作为三一重工告别“野蛮生长”的成人礼，内向整合与创新其实才是其能够再次优雅起舞的关键。
制度性“补课”
因为高速增长，员工培训这一块儿实际上被忽略了。比如说研发人员，公司这几年新招了很多应届毕业生，这些人没有实际工作经验，趁这个时机我们安排他们到车间实习，这其实是正常环境下必须要做的，但因为过去几年高速增长被耽误了的工作。
如果谁说向文波等三一高管并不是擅长媒体传播和公关、长袖善舞的人物，估计不少人会觉得难以置信。但事实是，2011年4月之前，三一集团一直未有使用公关公司的习惯，这使得向文波与媒体的接触更多是接受采访、出席活动，与企业家圈子交集不多。每次三一“有事”，尚未见得哪位传媒高层、舆论领袖出来为其“站台”。
可2011年，三一重工上市已经8年，当年公司的营业额逾500亿元。即便三一重工身处工程机械行业，产品营销更多属于B2B范畴，但企业规模大了，与外界的联系千丝万缕，企业内部任何的风吹草动都不可能不引人关注。
正是在这样的情形下，早在2011年年底即将2012年定为公司强化管理、向国际化进军的战略转向年，向文波们仍然并未意识到一场“裁员门”风波已经在酝酿。
2012年年初，包括大象中国员工抗议被三一收购、并购“路条”存争议、三一可能裁员数千人等负面消息此起彼伏地见诸报端，这对于刚刚一举并购了德国大象正沉浸于喜悦中的三一高层来说，无疑像甜点用完后发现盘子底飞出数只“苍蝇”，恶心之外，怎样解释和应对明显缺乏章法。
半年多后的2012年底，向文波通过微博对媒体透露的信息表明，他参加媒体年会时，一位采写过三一“裁员”的记者向其解释了报道中的“误会”，向文波因此与其“相逢一笑泯恩仇”。而在2011年年底采访中，他即坦承，三一重工过去包括中国的工程机械行业经过连续多年的高速增长后，“需要沉淀下来，好好抓一抓内部的企业管理”，包括管理跟素质的培训、产品质量的提升，就像“打仗一样，你打了一场大的战役后是需要休整的，你不可能持续每年都保持百分之几十的增长”。
事实上，正是因为这些内部培训和“调岗”等企业的“制度性补课”动作，让一些三一员工选择离职，并进而被放大。
“实事求是地讲，处在经济宏观调控时段，你抓紧做一些基础性工作，比如说对员工进行培训，无可非议。过去几年来公司高速增长，员工近乎翻倍增长，2009年员工才两万多人，现在是五万多人。因为高速增长，员工培训这一块儿实际上被忽略了。比如说研发人员，公司这几年新招了很多应届毕业生，这些人没有实际工作经验，趁这个时机我们安排他们到车间实习，这其实是正常环境下必须要做，但因为过去几年高速增长被耽误了的工作。”向文波说，“可有员工不接受，认为是惩罚性安排，我硕士研究生怎么能去当工人、怎么能去干工人的活，他们就受不了，说这是公司有什么目的。”
此外，三一自创业开始，一直将售后服务放在特别重要的高度上，希望“穷尽一切手段将服务做到无以复加的地步”，但随着公司规模不断增大，怎样进一步激发一线营销队伍的能动性和创造性，“让听得见炮火的人做决策”成为重要议题。而借鉴卡特彼勒等全球领先企业做法，代理制成为必然举措，基于此，三一重工原有的数千名营销人员随着各省服务子公司“转制”出去，也造成三一员工数量减少。
当然，2012年三一到底减员多寡，尚需三四月才发布的2012年报予以确认，但翻开三一发展史不难发现，如果说2012年前，三一的发展更多以强调服务质量和研发投入为驱动，其2012年之后的发展更多需要靠国际化和制度的精细化做支撑。
“中国质量协会2011年7月第一次发布工程机械用户满意度调查，三一在14大类产品中占据8项第一、4项第二，正是因为用户认可。年景好时，企业都会抓紧扩张、抢收抢割，相对忽略了内部管控;而年景不好，从内部总结经验、完善管理制度，提升员工素养，为下一个经济周期储备力量。”向文波说。
三一重工某中层告诉记者，2012年，公司管理上更为关注“一强”(强大核心价值观)“两化”(国际化和信息化)“三优”(产品、服务和人才)和“三建控制”(成本控制、逾期存货与风险控制、投资节奏控制)。
“两化”定未来
同为企业内部“两化”的重要内容，“国际化”战略由于眼球事件频出，高调到不能再高调;而“信息化”技术作为三一产品核心竞争力的重要支撑，却被外界忽视再忽视。
熟悉向文波的记者都清楚，自2006年用博客炮轰“徐工改制”后，向文波就与三一发言人的角色彻底画上了等号。但向其实是个性情中人，发言虽多高调，但一觉得有不妥的地方，他自己就会立刻纠正，绝不掩饰，与本该字斟句酌、冷静理智的身份颇多反差。
向文波多次在微博上透露其本人可能是中国最不像老总的老总，自己做糕点，自己买盒饭，希望自己永远保持在16岁离开农村时的状态。
“其实我非常希望改变一些中国人的行为模式，我觉得这些人特能装，装得自己很累，别人看了其实也不舒服，我希望所有的中国人能够活得开心、自在、自我，不管你做多大的官，你也觉得自己是个老百姓，你也有七情六欲，也有情绪，也是一个普通人。我本人就更普通了，我不过是中国一个大一点的个体户，在我的心目中我就是一老百姓，所以我喜欢始终保持这种状态，自己觉得也很精神，也没有压力。”向文波说，我就这个能力、这个水平，我不需要把自己装得多么伟大和英明，思想多深刻。
操着一口浓重湘音的向文波说，“个体户”时很容易让人听成“个体富”，但2012年底，这个“个体富”将美国总统奥巴马和CFIUS告上了美国法院。
“在美国风场项目上，美国海军最初希望我们搬迁，我们同意，但是后面慢慢引发到不能够搬迁，或者搬迁的话也不能由中国人去搬迁;我们要转让，也不能随意转让，要经过批准，还不能转让给中国公司，我们感觉这种处理方式很粗暴，对中国企业、中国人有明显歧视，这一点我们更无法接受。因此，公司被迫对法案签署人提起上诉。”向文波说。
而据三一集团副总经理吴佳梁介绍，因为诉讼涉及美国总统，美国政府确实可以要求撤案，但三一起诉的四点理由中至少有两点完全站得住脚，相关法官因而要求给予两个月庭审时间，以仔细确认法院是否有权力受理该案。
吴佳梁透露，三一诉奥巴马及CFIUS，堪称外国公司在美诉讼“第一案”。三一递交起诉书之前，美国政府的律师本来乐观认为5分钟就可以让三一撤案，但当事法官却提出需要两个月来审慎思考。
“根本原因还在于三一强大的律师团队提出了程序正义和司法平等的两点理由，即三一集团认为奥巴马及CFIUS签署的文件有违美国司法的这两条重要准则。”吴佳梁称，“十多年来，在跟美国打交道的过程中，中国公司已经自信得多，以美国法律解决美国业务争端，是国际化的最好方式。”
三一提供的信息显示，公司聘请的5人律师团包括小布什政府的司法部副部长、克林顿的同学——美国海军部首席律师等。
显然，在国际化的取舍上，三一不仅期望通过并购大象等战略行为彰显公司实力，让CFIUS成立50年后不敢再随意“扣帽子”，更寄望借此提升三一品牌的国际知名度，凸显国际化在其未来增长中不可忽视的关键性。
“三一风电进入市场相对较晚，公司又更看重控制、电气等关键系统的自主研发，因此，前期布局并不快。美国市场作为风电必争之地，三一Ralls项目示范意义重大;好在三一风机的控制等系统可以与其他工程机械品类共享，相互分摊了研发成本。”某风电分析师表示。
确实，注重研发创新一直是三一的传统。创业之初，三一即在首席科学家易小刚的带领下，一力提高液压、零部件制造材料等关键技术;后来，IT技术兴起，三一又通过GPS定位实现远程控制和维修初诊，将信息化集成到看似笨拙的庞然大物上。
相映成趣的是，同为企业内部“两化”的重要内容，“国际化”战略由于眼球事件频出，而“信息化”技术作为三一产品核心竞争力的重要支撑，却被外界忽视再忽视。以2011年国内销量超越小松的三一挖掘机为例，除了完善的售后服务外，更不可忽视的主因其实是三一挖机油耗低、性价比更高。
“三一重工每年的研发投入占销售额的5%左右，每六个人里就有一个是研发人员，这在国外不可想象。另外，需求是创新的前提，也是三一重工成为世界级企业的前提。中国正处在一个建设的高峰期，这为我们提供了得天独厚的机会。”向文波说。
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