笔者陆续了解，有的制造商已经开始了以债转股整合代理商的实质性工作，有的也已经摆上了议事日程，着重研讨可行性方案。整合能否实现1+1大于2还是依旧等于1、甚至小于1?在于新股东的整合意识和谋划。工程机械行业债转股，制造商一般只能以中小股东身份进入代理商，这与通常的企业并购后，并购方以控股股东、实际控制人的身份强势入驻目标公司有着显然的不同。在公司治理以“资本多数决”为原则的情况下，作为中小股东的制造商，如何实现债转股之后目标，笔者认为最困难的问题是整合。
一、企业并购整合的一般概念
企业并购整合是指并购方和被并购方为实现并购目标，而共同采取的一系列涉及人力资源、组织架构、企业文化、战略经营等方面的调整与变革。主要涉及：(1)企业文化整合;(2)经营战略整合;(3)财务整合;(4)人力资源整合。
据一项全球范围内的并购研究报告指出，在并购的不同阶段失败的概率大不相同，在并购前和并购中分别为30%和17%，而在并购后整合阶段失败的可能性则高达53%。由此可见，很多并购交易最后并没有真正创造价值，其原因就在于并购后整合的失败，而这部分工作恰恰是我们并购实务中十分薄弱的环节。
二、当下工程机械行业债转股的整合，有着自身的特性
当下运用债转股的形式，对代理商进行资本注入，对大多数制造商来说应该是没有办法的办法。重新寻找新的代理商另起炉灶，不见得就比现在的好，市场风险太大，而且现有的债权问题立即可能成为呆账死账，无法得到解决。但这种没有经过双方长期酝酿，缺乏双方强烈意愿的资本融合，可能谁都没有充分的准备。
1. 制造商没有足够的经验，如何整合代理商需要长期摸索。
谁也没有想到，当年的红火场面换来的是今天惊人的债权窟窿。制造商在用各种不同形式救火，唇齿相依，代理商倒了，制造商日子绝对没法过。但在解救的方式中，债转股方式是最为陌生的。
长期以来，工程机械行业的代理销售模式占据了绝对的市场比例，大多制造商从来不会想到将来也会成为代理商的股东，来直接插手经营销售市场。对于并购方而言，不仅没有相适应的人才储备，缺乏相应的管理人才，而且对于整合代理商在意识和经验上存在严重不足。
2. 代理商也没有在并购上形成一致的战略认同，将来对自身在经营行为上的影响没有丝毫的心理准备。
相比之下，代理商出售部分股权，更是被逼无奈，可能对于代理商内心而言，债转股只是权宜之计，自身根本没有意识到可能发生的根本性的变化，尤其对将来公司决策经营、内部治理结构的调整、财务行为的规范等，代理商还没有心理准备。
3. 制造商以中小股东身份参与决策管理的影响力有限
制造商以中小股东身份进入，一改过去厂家老大的强势，按照资本多数决的游戏规则，制造商只能有限地参与公司决策管理，有时甚至只是一个旁观者。
三、债转股整合代理商难在哪里
1. 难在代理商普遍管理不规范，制造商需要做好长期漫长的经营协同准备
代理商很多是从个体户开始起家的，有的股东结构单一，既是董事长又是总经理，所有权经营权集一身，内部管理随意，财务管理交叉复杂、凭证管理混乱，从内部管理水平上，根本无法与制造商相提并论。对于制造商而言，进入该代理商明显面临的就是底子薄、任务重的局面。
2. 难在文化的融合
企业文化是软实力的体现，同时也是整合中最为关键的领域。企业文化，实际上就是企业的经营理念，待人处世方法，行为习惯和员工风气，企业的整合必然会遇到文化间的冲突与矛盾，而且如果无法做到文化上的融合，势必影响到将来的长远发展。
3. 难在对公司财务数据的梳理
根据中安德信TM以往的服务经验，代理商的财务数据始终是剪不断理还乱的状态，一旦要将历史的财务数据一览无余地呈现给新股东(制造商)，这可能是代理商最不愿意接受的现实。同时，如果要通过规范的财务制度约束公司的经营，又将是难以逾越的一个困难。
4. 难在对公司经营行为的把控
对公司不正当关联交易的监督控制也是个难题，通常情况下，中小股东人微言轻，对控股股东的不正当关联交易难以做到及时的发现与制止。
四、笔者对整合的实务性建议
根据笔者长期从事非诉法律服务的实际经验，结合工程机械行业的特点，就工程机械制造商债转股整合代理商工作，提出如下建议：
1. 放下制造商的老大身段，融入代理商的企业文化中
笔者一贯主张，要根本改变目标，必须扎根目标的土壤。代理商有的是经营数年、十余年的老企业，必然有着根深蒂固的行为模式和思维习惯，作为并购方而言，必须坚持循序渐进地融入、融通、改造，切不可一蹴而就，更不能以过去老大哥的心态、以控股股东的行为模式，在没有任何文化融合的条件下进行贸然地大刀阔斧的变革。
2. 拟制一份完善合理的公司章程，梳理公司治理意识规范最重要
公司章程堪称公司的宪法，他是约束公司股东、董事、监事、高管及其他相关经营管理者行为的法律文件，对公司而言具有最高法律效力。通过章程的约定，可以明确制造商的知情权、知情权、累积投票权、股权回购权，并且约定的条文具有可操作、可评估、可执行性，从而可以确实保证制造商作为中小股东最基本的权益，为整合代理商打下框架性、制度性的基础条件。
3. 成立债转股工作小组，组成并购双方+专业第三方服务机构的工作模式
前面讲过，对于制造商和代理商而言，债转股后的合作格局绝对是一个全新的合作模式，从尽职调查、合理估值、约定交易程序、登记注册，到整合中涉及的公司法人治理结构的建设，股东、董事、监事、高管之间的职责与义务约束，到公司的议事规则，不当行为的责任追究等等，都需要有一个独立的工作小组来进行牵头贯彻落实，同时涉及其中专业的领域，必须有专业第三方机构全程参加组织。
4. 聘请第三方专家为独立董事，为双方的整合以及将来的顺利合作，提供外部的协调监督条件
鉴于存在的特殊性和并购双方间的认知程度，笔者强烈建议债转股后的新公司股东会应聘请独立专业的第三方专家，担任新公司的独立董事。独立董事独立履行职责，通晓公司法和公司章程规定，尤其会关注中小股东的权益不受损害，非常有利于制造商在新公司的权益保护，以及协助推进制造商对代理商的整合与影响。
综述，据麦肯锡咨询公司的权威资料，一般企业并购以后真正实现了企业规模扩张和良性发展的仅占全部并购案的 20%～30%，并购失败率高的原因主要就是忽视了并购后企业管理整合的问题。在当下工程机械行业因形势所逼而逐渐被关注的债转股而言，整合问题更是容易被忽视而远远低估了所面临的难度。
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