百舸争流，奋楫者先。不同于许多企业的国际化战略仅勾勒了“路线图”和“时间表”难有创新和突破，潍柴明确将海外市场确定为“三个三分之一”战略的重要组成部分———5到10年内国际市场份额将占总收入的1/3。
为实现上述目标，潍柴近几年在国际资本市场上长袖善舞，相继将法国博杜安公司、世界顶级豪华游艇制造商意大利法拉帝集团、德国凯傲集团收至麾下，这使“如果合并报表，今年海外收入就能占集团总收入的1/3”。潍柴国际业务负责人张更生表示。
即使最具挑战性的发动机市场，潍柴的海外份额也有望在未来3年内达到总量的1/3。
“仅有成本优势不会成为主流，但如果产品好、服务优，还有价格优势，在竞争中就占上风了。”常年在国际市场奔波的张更生坦言。
在国内重卡、推土机、装载机、船机、发电机组等领域全国占有率第一的潍柴发动机，目前在海外的销量已占总销量的10%-15%。随着近两年海外战略的调整，未来几年会加速增长。
在恪守品质中建立竞争优势
如同国内市场不断有整车或外资品牌“闯入”发动机市场一样，国际市场的竞争同样不断被挑战者激起涟漪。在中国市场上“一家独大”的潍柴，无疑是国际市场上的强大竞争对手。
张更生举例说，越南的客车发动机市场原是韩国现代集团的天下，12米长的大巴基本上用的都是现代的发动机。但实验比较发现，潍柴的发动机不仅动力性好、更省油，振动也小。于是从去年开始，“越南的12米长客车30%采用潍柴发动机，今年这一比例将达到70%，明年可能基本上是潍柴的天下了。”
在土耳其，同样的故事也在上演。客户通过实验发现，潍柴的12升发动机比之前用的11升发动机动力性更好，而油耗相当。当然，这一客户也选择了潍柴。
“动力性好，油耗低，舒适性好，还有价格优势，肯定能成为第一供应商。”分析在国际市场上的攻略，张更生直言并无特别的秘诀。
区域市场上还有可挖潜的机会，在这个市场上怎么定位、怎么建立竞争优势、能给客户带来什么，这些看清楚了，按当地市场的要求打造自己的优势，就可以成功了。
“如今的市场竞争，靠的不是打价格战，也不能单纯与客户谈过往的感情，实打实的过硬产品和及时周到的全方位服务，才是赢得市场的关键。”在潍柴动力副总裁冯刚看来，这是潍柴在国内行业地位难以撼动的根本原因———为客户提供最具成本竞争力、核心技术竞争力和品质竞争力的产品，助推双方真正实现双赢。在国际市场上，这也是通行法则。
对此，潍柴动力董事长谭旭光总结为“‘人有我优’，市场最终还是会选择我们。”
据了解，在“五国十地”建有研发中心、拥有5个海外公司的潍柴，发动机市场已遍布亚太、南亚、中东、北美、东欧、独联体等区域，并已实现了团队的当地化，包括技术、销售、服务的当地化。
服务是竞争力也是利润中心
“在提升产品性能、开发新产品之外，为客户提供全生命周期的后市场增值服务，并以服务为推手，持续提升客户满意度，是潍柴赢得市场的关键。”冯刚表示。
其实，服务国际化不仅是潍柴深耕海外市场的强大后盾，还在于潍柴对服务的高端定位和重大期望———去年初，谭旭光提出用5至10年时间实现“海外市场三分之一，主营业务中国市场三分之一，服务售后市场三分之一”的目标，服务成为与国内、外业务并重的第三大支撑。如此重要的定位，促使潍柴的服务必须对标国际最先进水平，在赛跑中靠竞争优势创造利润。
张更生告诉笔者，在此方面，潍柴有许多惊艳之作，如潍柴发动机都有电控系统，可采集路普，然后根据不同使用地区的路普重新调整发动机设计，使其更适合路况，更省油。潍柴甚至会根据司机的驾驶习惯来调整设计。
同时，在客户选择好配置后，潍柴不仅检测自己的产品———发动机，还会检测所有与发动机相关的配套，每个车型都进行全面检测。
“虽然有其他企业也这么做，但我们是做得最好的。”他说，潍柴的实验室甚至比整车企业的都好。
据了解，潍柴拥有海外办事处30个，海外配件库6个，海外服务网点240个。可以说，有潍柴发动机的地方就有潍柴服务。
“今年计划增加服务网点至270家。同时加强对服务站的考核，力争服务5小时内到达的占95%;一次完工率达90%;配件3天内到达的占95%。”张更生说，目前潍柴各类产品的海外市场保有量在30万台左右，随着生产本土化进程加速，潍柴海外市场份额将有长足增长。
“兵马未动，粮草先行”，服务网点作为挥师海外的桥头堡，潍柴将加快对其的整合。
同时，潍柴将加快仓储本土化。目前潍柴海外配件仓库管理本土化已在独联体、迪拜等地区启动，计划今年在土耳其、巴西、加纳等地区全面铺开，力争年内配件中心库、专卖店达15家。
仓储本土化不仅可提升配件供应效率，还可降低运费攀升、货币贬值等不利因素的影响，提高潍柴竞争力。
“今年还将建设10家海外支持服务中心，实现销售服务、配件供给、品牌推广和培训提升的一体化。”张更生告诉笔者，潍柴正根据目前市场的规模进行规划，选择保有量超过5000台、年销量超过1000台的市场，结合市场环境和资源配置情况，建设支持服务中心。
该服务中心的设立遵循区域划分原则，重视其在一定区域内的辐射强度。例如，在莫斯科建立的支持服务中心，将可以辐射整个俄罗斯东欧地区甚至俄罗斯全境，而在阿联酋的迪拜建立的支持服务中心将可以辐射中东大部国家。
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