导语
2014年12月26日，柳工股份有限公司董事长曾光安在清华大学经济管理学院发表了题为《先进制造企业的国际化挑战及应对——柳工国际化发展之路》的主题演讲。
想全球化？不妨借鉴一下广西柳工
柳工的国际化走过海外营销、海外制造、投资与收购三个阶段。
曾光安说，“国际贸易就是水上浮萍，四处飘荡。”柳工从1993-2003年，搞了十年国际贸易，最后就开发了摩洛哥和埃及这两个穷苦国家。但是，从 2003-2013年这10年间，柳工辐射了全球140多个国家，那是因为观念变了，做的是国际营销。“国际营销就像种树，不管是沙漠还是冰山，都要把树种下去，让它生根、发芽、成长，最后成为一片森林，要让它的根深深地扎到土壤里面去。”
在海外制造阶段，柳工用“半个懂英语的”、带领其他4个中国人，在印度的一个不毛之地的开发区，一年时间，建成了中国企业在印度的第一个工厂。不能不说是奇迹。
柳工还在2012年收购了波兰的一家工厂，顺势进入了欧盟市场。
下面是曾光安的演讲全文。
曾光安(广西柳工集团董事长、党委书记;广西柳工机械股份有限公司董事长)：今天，我想跟大家一起回顾柳工过去十几年的国际市场之路，我们所经历的成功、失败、挫折及我们的内心感受，这里面很多小故事;接下来，我们探讨一下中国的装备制造业如何走向全球，以及我们为什么一定要国际化;第三，简单总结一下，为什么柳工的国际化做的比较成功，关键因素在哪个地方。
因为有愿景，外资企业不敢和柳工提收购
首先，柳工是一个什么样的企业?
想全球化？不妨借鉴一下广西柳工
对于柳工来说，我们的使命是致力于为客户提供卓越的工程机械产品和服务。五十多年来，柳工一直专注做工程机械，这是柳工一个非常重要的特色。作为一个1958年建立的国有企业，它能够在一个广西柳州这样一个边远的地方，历经中国的政治、经济的变革，而不断地发展壮大，其实这和我们一直专注于工程机械有很大的关系。
第二个，我们要成为什么样的企业?
我们要成为一个“工程机械行业的世界级企业”。这个愿景在2005年提出来。因为有了这个愿景，柳工少了很多麻烦。在2000年到2005年之间，柳工至少有数十次被各种企业并购的机会，特别是一些外资企业，包括全球前十名的企业，很多都去想把柳工买下，但是我们提出了这个愿景，这些老外不敢来购买了。
一次，欧洲一个比较大的企业的总裁来拜访我，商谈怎么合作。说是合作，实际上就是收购柳工的股权。当我开始介绍柳工的使命、愿景、价值观的时候，当时这个使命、愿景、价值观刚刚推出不久。谈完之后，这个总裁就走了。我很纳闷，问他：“你怎么不看我们的工厂了?去看看我们的工厂吧。”他回答道：“听了你们的使命、愿景，我就知道，我们今后永远是竞争对手，我们不可能再收购你们的股权。”从此之后，再没有外资企业说要把我们柳工收购。
柳工的核心价值观，不是我们自己编出来的，它是柳工56年的历史总结起来的。其中最重要的一句话，叫合作创造价值。
什么叫合作创造价值?柳工所处的地理位置，是中国工业制造资源最稀缺的一个地方。我们的大部分供应商分布在上海、浙江、江苏，北京、天津，这一带是制造商、零部件制造商的主要集中地。柳工从一开始，就想到怎么样去跟我们的客户、代理商，供应商，通过合作创造价值。这是我们的核心价值观。
为什么要走国际化之路
柳工的核心产品是装载机。我们是全球最大的装载机制造商。当然，还有其他一些产品线，包括路面机械、小型设备、工业车辆等。
想全球化？不妨借鉴一下广西柳工
这些产品起初在柳州制造，后来在上海、江苏，长三角也有几家工厂。2008年以后，我们在韩国、台湾又建立了一些企业。
2008年，柳工在印度建立了第一个中国人建造的工厂，迄今为止，中国企业在印度建立工厂的不足5个。2012年，我们收购了波兰历史上最大的国有建筑企业，进入了欧盟。
柳工为什么要做国际化?我们先看一下柳工的战略路径。
在1958年到2000年之间，柳工作为广西的国有企业，所有的制造和研发人员，都在广西，只做一个产品，就是装载机。从2001年到未来的2020年，这二十年内，我们把它定义为一个由广西走向中国，由中国走向全球的战略企业。所以柳工目前所处的阶段，应该说是一个中国企业走向全球的过程。我们希望在未来的五六年继续努力，到2020年以后，柳工能够成为一个真正的全球化企业。
那么全球化企业怎么定义?柳工内部的定义是：第一，我们为客户提供全面解决方案。当然是在工程机械领域。第二，我们基于全球市场来给予，我们的客户分布到全球市场。第三，利用全球资源，从客户、制造商、供应商，包括核心的人力资源，都要全球化。你不能说我作为一个中国企业，只有中国资源，这不可能做到全球化。此外，在全球还要经营，不是简单的销售，可能有研发机构、制造机构，以及其他一些机构。
现在，我们所做的产品系列，相对比较完善;我们主要的市场，30%的销售来自海外，70%在中国本土，所以目前我们还是以中国本土为基础的。大部分资源，还是以中国为主。当然我们的国际化程度现在已经比较高，在国际化上也做了一些探索。
首先，在国际营销阶段，从2003年开始到2010年，全球的区域总部，要全部建设完。现在，我们在全球将近一百四十多个国家，有两百多个海外代理商，有四千多个海外网点，基本上覆盖了全球的国家。
在美国，柳工的代理商大概能覆盖20%市场;在德国、法国，以及其他几个西欧国家，我们还没有完全进去。
第二个阶段我们叫国际制造。到了这个阶段，完全有能力在海外投资，包括在国外建立工厂。
第三个阶段，可能是一个更复杂的并购阶段。实际上柳工未来在营销领域，要进一步深化在一些重点核心市场的网络渗透和市场覆盖率。在一些独特的、有长期发展前景的地方，要进一步加强我们的制造。
与第三个过程密切相关的是我们的组织能力怎么发展。如果说我们有想法，但是做不了，或者做不好，最终可能就要失败。
今天的能力是基于过去所有人的努力。我们下一个目标是要做国际制造，所以我们必须要为国际制造做准备。准备什么?准备网络，准备各种资源，我们的制造人员、研发人员，他们的国际化的能力。如果没有这些能力做支撑，国际并购与国际制造肯定要失败。
我对于高管队伍以及员工队伍在能力建设方面，提了五点要求：深入学习、适应力、激情、智慧成长、有核心价值观的支撑。
所以我们讲在路径、组织能力和企业个人的成长，这三者，才能保证企业最后的成功，最终也实现每一个员工自身的成长或成就。所以组织成功，会带来个人的成就，这就是我们整个的战略组织和员工能力发展的一个建议。
令人感动的海外代理商
2003年的下半年，我亲自接管海外业务，找到当时管理部门的一个同事，问他：“我们海外代理商的数量有多少，以及它们分布在什么地方。”这位同事很纳闷，或许在他脑中，只有贸易，没有代理的概念。问代理商的概念是什么?我告诉他，代理商是长期经营柳工产品，为柳工产品提供可靠的售后服务和保障能力的，是卖柳工品牌的一个商业机构。他想了想说，“有。但是不多。”而后推荐了北非的摩洛哥以及埃及。这两个国家的代理，最好的时候，买过柳工十台产品，最差的时候，每年也要买一到两台。
我随后拜访了北非摩洛哥的代理商。这家公司的创始人是叙利亚人。因为叙利亚内战，所以小时候就跑到了摩洛哥。他当时买中国的设备，基于中国的产品可以用，又比较便宜，于是不从欧美进了，改从中国进。于是就变成了柳工的代理商。
这位老先生的精气神非常足，有电梯不坐，80岁的老同志，跑步上楼梯。我当时才38岁，跟着他一起跑上四楼。业务沟通完之后，按中国的礼节，临近告别，我嘱咐老先生应该多休息。这位老先生一听这话，立马就不高兴了。
他说：“小伙子，我现在虽然80岁了，但是，有一天我要去天堂，那个时候，我永远都在休息，所以当我在人世的时候，每天都必须要努力工作，这是我的人生信念;第二，世界并不太平，只有一个国家能够给世界制造平衡。我看好你们中国，未来一定会成为世界上最主要的经济力量和政治力量，来平衡世界的政治与经济。小伙子，回去要好好干。”
去年，也就是柳工国际化的第10年，我们从出口几十台设备，到一年出口一万多台设备，37亿元的(出口)销售额。我一个人从迪拜坐飞机，将近八九个小时，到了摩洛哥，再次拜访这个老先生。这位老先生依然是公司的董事长，但是他把CEO让位给了他儿子。他儿子如今也快七十岁了。这位老先生见到我非常激动，他说：“看吧，当初我跟你说的话兑现了吧，中国成为仅次于美国的全球最大经济体了吧。”他给了我很大的触动，如果我们不相信未来，那么我们就没有未来;如果我们不用自己的行动去创造、实现未来，那我们也就没有了未来，未来也就成为了一个遥不可及的目标。这位老先生每天依然上六个小时的班，依然自己开车去上班，依然跑步上楼梯，如今他已经是九十岁的老同志。
这位老先生是柳工历史上第一家代理商，如今已发展成为摩洛哥最大的机械设备制造商。
从此之后，柳工开始在全球进行代理商网络的开发。2004年，我们召开了第一个全球代理商会议，当时是我坚决要把全球代理商每年请到柳州或者中国来开会的。第一次全球代理商会议在桂林召开，来了七个代理商，七个代理商里面没有一个真正的欧美人，都是中国人在海外做代理。
但是，2013年，我们在上海召开的全球代理商大会，来自一百多个国家的600多人参会，几乎世界上所有的种族都来了，说了几十种语言。
如何让这些海外代理商，尤其是大市场的老外相信柳工?我们做了很多努力，也有机缘巧合。上世纪九十年代，我们曾经跟一个美国企业合资，合资到第三年，它就垮了，但是销售经理跟我成了要好的朋友，每到逢年过节，比如圣诞节，我们就会互相写信，写卡片，互通有无。
这位经理是澳大利亚人，后来回到了澳大利亚，邀请我去那里看看。我就把一批搞技术的精英干将，能讲点英语的，不能讲英语的，十几个人，一起组织到澳大利亚待了三天。
这个先生名叫丹尼斯，是柳工历史上第一个外籍人。经过一段时间的切磋，他成为柳工澳洲公司的总经理，也是柳工历史上第一个海外公司的总经理。2013年，这个公司关掉了，因为它的业务量实在太少。但是丹尼斯带给我们非常大的收获。每年一次的国际代理商会议，丹尼斯都会负责到台上去演讲，从他的视角来看柳工。丹尼斯是澳大利亚人，被认为是西方国家的代表，他谈柳工比我们自吹自擂自己谈柳工要好。丹尼斯一米八几的个头，长的很潇洒，英语很棒，将柳工讲的比较美好。2005年、2006年、2007年这几年的全球代理商大会，丹尼斯每次都上台演讲。那些与会者一听，这个澳大利亚人都觉得柳工如此之美好，还是柳工子公司的总经理也理。于是自然就会对柳工感兴趣。所以那几年，我们海外市场的开发速度非常快，每年新增二三十个国家的速度向前发展。到目前，我们已经覆盖了一百四十多个海外国家，但是这个过程还没有完，还要继续深化。
贸易就像水上浮萍，四处飘荡;国际营销则是种树
有个问题，很多企业都没有搞清楚：什么是贸易，什么是国际营销，它们有何不同?
我打个比喻，贸易就是水上浮萍，四处飘荡，就像刚才我刚才谈到的那样，柳工从1993年到2003年，也搞了十年贸易，最后就得了摩洛哥和埃及这两个国家。但是，从2003年到2013年这10年间，我们辐射了全球的主要经济体，那是因为我们的观念变了，我们做的是国际营销。
国际营销就像种树，不管是沙漠还是冰山，你都要把树种下去，要让它生根、发芽、成长，并且成为一片森林，要让它们的根深深地扎到土壤里面去。这就是我们讲的全球代理制。代理制是制造业的一个基本经营模式。代理商必须要深深地扎根当地，要为当地客户总好服务，做好平台、市场、各种营销。只有这样，十年下来，才有成长。
做自主品牌，还是贴牌?
中国的家电企业应该有世界上最强大的制造能力，成本非常低廉。家电企业也有一些在海外做品牌的，但是中国最大的家电厂商，包括手机在内，很多是在做贴牌。贴牌和做自主营销最大的差别是什么?你是姓人家的姓，你是改姓，还是姓你自己的姓?中国家电产品的国际化，比装备制造业至少要早十年以上。随处所见的是“中国制造”，但是你见过几个中国品牌?
柳工从一开始，也有欧洲企业想要介入，2004年柳工的国际营销才刚开始，欧洲一家很强大的制造商，他的老板跟我也是朋友，到现在还是朋友。他说欧洲这块你不要搞了，你按我的标准帮我做，给我做贴牌，我每年保证给你销售一千五百台。2003年柳工出口才几 十台，2004年出口也就是两百多台，他整个给保证销售一千五百台，你说心动不心动?
我当时断然拒绝，我说不行。第一个，我帮你做贴牌，我挣的是小钱，可能还挣不了钱;第二个，装备制造业最大的特点是售后服务，产品销售以后，按照我们的行规，麻烦才刚刚开始。大部分家电产品，现在也讲究服务，大师很多产品卖了之后，基本上不用太多的服务，有服务也就是开个小门脸，产品坏了，厂家派个人去修。但是我们的产品都在深山老林、人烟荒芜的地方。所以我断然拒绝了。今天的柳工，在北美，在欧洲，我们都是当地行业和客户最受尊重的中国企业。现在在欧洲，最好的时候，我们已经卖到了一千八百多台。
也就是说，柳工从一开始，走的就是自主创新的民族品牌道路，我们不是做一个简单的制造商。我们早年在国际化的初期，交了一点学费，也学了很多东西。但是最终我们选择了最艰难而有使命感的道路。
国际营销的路径和体会
第一个，深入了解国际市场。2001年，当时全球工程机械行业最大的咨询供应商到柳工拜访，要将他的报告卖给柳工。真是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫。”当时，我做总裁已经两年，将报告拿来一看，我想了解的，以及我还没有想到的、需要了解的，报告上面统统都有，柳工所有产品线的全球市场分布，所有区域和国家的，比如说德国，德国有多少个品种，多少个品牌，一清二楚。这个报告一年要花费几十万，可能那时候很多企业不愿意花这几十万，但是这几十万元可以缩短你几十年、几百人的工作，而且有些工作是你自己不可能做到的，所以就从2001年开始直到现在，柳工都是这个公司的忠诚的顾客。很少有企业像我们柳工这样长期地跟他合作。
于是，我们很容易就把全球市场竞争对手，以及他们产品的分布搞的很清楚。
然后，我们就制定国际代理商的 基本准入门槛。2003-2005年间，柳工开发市场是无序的，只要有人到柳工来，我们都欢迎，陪他喝酒。后面我们感觉不对，然后我们就开始定标准。他们的价值观、做生意的标准，是不是跟我柳工的长期发展相吻合?柳工有些市场推迟开发，有些市场反复开发，就是因为价值观的不同。我们也要看代理商服务员工的能力，经理人员的水平，以及有无激情，这些都是我们对代理商的考核要点。如果没有激情，就不要做工程机械，工程机械需要激情，需要长久的意志力。
更重要的，需要不断改进和开发适应客户需求的产品和技术。工程机械的复杂程度远远超过大家的预期。如果产品在中国适用，在东南亚适用，你到美国、欧洲肯定不适应。你在欧洲的某一个国家适用，可能到另外一个国家，又有新的要求。你必须要有强大的改进能力，快速的改进，你才能做好。
尊重知识产权、法律法规以及当地的文化。每到一个新的国家，我的习惯就是买本历史书，不行就到北京的各大书店去搜，你要做大点事情，你不懂这个国家的历史，你不懂国家的经济，你做不了大事。我们也要求我们所有的驻外经理人，必须要读当地的历史，了解当地经济、文化。这样生活也不会很闷、很无聊。为什么?整天在海外做工作，你家人也不在家，那你怎么办?那就学习。有的学语言，有的学历史，有的学经济，这样，你的人生就会比较丰富。
国际营销是一个非常艰难的、漫长的过程。以我们对柳工现在的全球布局来判断，要把全球的市场全部覆盖到，还要继续奋斗十年。
海外制造：我们为什么要在印度建工厂?
再谈柳工的第二个阶段，就是我们做海外制造的阶段。制造是市场营销的必然结果。
想全球化？不妨借鉴一下广西柳工
那我先谈工程机械行业的价值链。每一个产业，它的价值链都不一样。工程机械的价值链其实从了解客户的需求开始。从产品研发、采购、制造、市场营销、服务、配件，在中国也是一个比较完整的产业链。但是在全球，绝大多数比中国落后的地方，它要求的部分就是融资租赁、再制造，包括金融。后面这些东西在中国，才刚刚开始。融资租赁在中国，2004年开始，我们柳工2008年在北京建立了一个融资公司，那现在也是行业最好的。
它的挑战之处在于，柳工的国际营销、国际制造要走出去，金融租赁也要国际化。因为我们的海外客户也需要金融租赁。所以，中国的金融业如果不国际化，中国的企业，不管是做国际营销的，还是国际制造的，都很难国际化。为什么?因为它们需要强大的金融支持。
这几年我们在全球找了很多合作，像GE Capital。但是这个合作没有自己来的好。
如果要搞制造业，这条完整的产品价值链必须要建立起来，才可能成功。这也是我们为什么在印度搞制造的原因。
为什么要建印度这个工厂?2002年，印度一个铁矿公司老板，突然跑到柳工来，买了二十台柳工五吨的装载机，斗轮三立方，一斗可以装五吨铁矿石的。我当时感到他是个骗子，后来就派人去看。他确实搞铁矿的。我们的机器在印度当时的作业温度，夏天是在55度到60度，我们中国的温度是偏低的，所以液压油的标准不一样。所以我们运的油，到那都不行。最后解决了这个问题。然后这个企业就变成我们的代理商，在印度开发市场。
印度这个国家确实很有独特性，它的文化、商业习惯、信仰，跟我们都不一样。过去十年，印度经济的发展速度非常快，每年以5%-6%的速度增长。到了2007年，柳工在印度已经变成五吨装载机行业的绝对领导者，市场份额大概占到60%-70%。
2006年，中国的最高国家领导人第一次访问印度，商务部选了十个CEO随行，我有幸被选上。我们中国政府要在印度加强中印经济合作。2007年一整年，我跑了四趟印度，为工厂选址，最后在2008年选定叫印敦(音)，这个地方大概三百多万人口，按照地理位置来看，有点像中国的河南省洛阳市，它在印度的中央，我们河南叫中原，它是一个机械制造的城市，往北走到新德里，往西走到孟买，大概都是六七百公里。
当时我们选它，是因为一条到孟买的高速公路要经过这个城市，那时候还没有高速公路，当然现在已经修通了。
建这个工厂的时候，我派什么人过去?要知道，2003年，柳工搞国际化的时候，只有五个人会讲英文，包括我本人在内。为了要培养一批人才，在2005年，2006年，每年派两个到英国留学，读MBA，有学人力资源的，有学财务的，有学营销的，有搞制造的。
后来我们董事会批了要在印度建工厂，那些懂英语、但是没搞过制造的，不敢挑头，最后只好把英国正在培训的那个懂制造的同事叫回来。我一个电话打过去，对说：“你不要学了，英国的英语没有印度英语好学，你到印度去学英语。”
那时候，估计这个同事的词汇量也就是一两千，是半个懂英语的。他回来之后，挑了四个人，一个搞采购，一个搞工艺，一个搞生产，一个搞工厂建设。所以说，柳工的印度工厂，是由半个懂英语的人建立起来的。
印度这个工厂建在一个开发区。这绝对不同于中国的经济开发区。它实际上就是一片不毛之地，当然地还相对比较平。供水供电呢，跟政府说，就帮你拉，不跟政府说，政府就不帮拉。
印度工厂开业的时候，印度政府去了三个部长，包括其中一个重型工业的部长。当他知道这个工厂从建到开业，只花了一年时间，他大吃一惊，因为在印度建一个工厂，一般要花三年时间。而柳工只花了一年时间。
工厂建设期间，我去看望过一次。印度有一个规定，工厂必须建在离城市60公里之外的地方。城市60公里半径之内不给建工厂。于是，我们的工作人员，每天要坐一个多小时的车，晚上回到住地已经九点多钟，还要做饭，吃饭，洗澡，学英语。
当时怎么学英语?就看印度当地的报纸。所有的人都必须学英语。如果将印度的报纸看懂了，印度英语也就学好了。于是，每个人买一本英语辞典，边看报纸边查字典。读报纸的好处在于，又可以学习英语，又可以了解当地的政治和经济。
到今天为止，印度的整个研发系统，制造系统，采购系统，所有内部运营到市场营销，基本上完善了。整整花了五年的时间。当然，如果光从制造来看，整个印度的成本相对比较低，工资比比中国还要低得多。
但是我们的卢布就亏了一些钱，2008年在印度建工厂的时候，1人民币大概兑换5.5-6块印度货币。今天，1人民币可以兑换10块印度货币。这里面有很多损失，大概前后损失有一亿多，其中一大半是由于货币贬值造成的。
今天，大部分印度的经理，关键岗位上全是当地经理人，这一点至关重要。国际化不是派一些中国人到那个地方去，而是必须要利用当地的资源。当时建印度工厂时，确实派了三十多个工人去，因为印度当地工人不像中国工人是从技工学院出来的，素养也不高，教他们看图纸，手把手地教他们操作机器，这个过程大概花了两三年 时间，才将当地工人培养出来。
我们为什么要在印度建工厂?第一是印度是长期发展的大市场。印度市场的劳动力成本的优势要超过我们。我看到去年有一个排名，在制造企业里面，中国排名第一位，德国排第二位，印度是排在第五位，那么五年以后呢?他们的预测是印度是排在第二位，中国第一位。十年以后呢?印度可能就是第一位。我们做企业的不能只看一年，至少要看五到十年。
第二，在印度，我们没有合适的并购对象。你想在这里做，又没有并购对象，那就只有自己建工厂。
印度有着非常低廉的劳动力成本和制造成本。印度的工程师，在我看来，比中国的工程师还要强。他们英语很好，做事情比较踏实，能够去现场察看。中国工程师很多只能在计算机房搞东西。只是有一点，印度工程师的跳槽频率很高，因为它们正处机械制造业高峰发展时期，需要大量的工程师。所以工程师一旦有机会就跑。
如果要提一个建议，那么，在早期，我们还是建议要轻资产。如果真正要到国外去建工厂，不能搞太多的固定资产，所以柳工后面每去一个地方，也是先租厂房干。
第二，关注货币的供给。这个做好了，可以避免很多损失。
第三，关注好人力资源、市场网络和本地采购。如果你要在当地建一个工厂，不关注这三个方面，即使工厂建立起来了，最后也是注定要失败。
最重要的，我们要有战略忍耐度。你有多少耐心，你就有多少成功的机会。如果没有耐心，想一年、两年就挣钱，三年、五年就大成功，这在中国过去的三十年里会有，但是，在未来，这样的机会肯定不多。而要到印度，或者别的地方去建立机构，这种机会基本上没有。
海外并购：我们为什么要收购波兰工厂?
下面谈第三个阶段，就是海外并购。我们怎么并购，为什么要并购?
2010年，其实起始还可以追溯到2006年，我们第一个在波兰的代理商。在一个叫做斯塔洛瓦沃拉(音)的地方，有我们柳工的一个代理商。我第一次去那里看，因为不可以开车进去，所以就绕着这个工厂，开车转了一圈，大概花了半个小时。后来，这个工厂鼎盛时期有四五万人，后来，其业务不断拆分，企业效益也不断下滑，后来，我们收购了它。核心是它的工程机械零部件。
我们用了两年时间来谈判。谈判中碰到两个难题：一个工会，一个谈判价格，以及其他一些关键条款。我不急，他们很急。在这两年时间内，尽管合同还没有签署，但是我们的策略已经做完了，也就是说，到时候我们进去，怎么去运作这个企业，我们的思路和战略思维已经很清楚。
2012年3月1日，我们入主了这家公司，2012年5月1号，也就是三个月之后，柳工的装载机和挖掘机就在这个地方生产出来了。我们是将自己的产品、技术拿到欧洲去制造、营销。而不是花钱买它们的技术到中国来制造，利用中国的低成本优势，再将产品返销到欧洲，这也是中国人一贯买公司的普遍战略。
2013年，我们又花了一点钱，将它和跟它配套的做传统部件的公司一并买下来，这样就形成了一个完整的产品链，为柳工的传统部件、大型的传统部件打下了基础。
我们的战略是如何考量的呢?
首先，拓展了推土机产品线。原来，柳工只能做小型的，中小马力的。购买波兰工厂之后，一下子就可以拓展到520马力，未来还可以拓展到700多马力的市场。
我们也进入到矿山市场。大家知道，全球的工程设备，在中小马力上面，至少有100多家企业。但是进到矿山领域可能只有10家以内，它们的技术难度是完全不一样的。
我们不仅拥有了一个完整的产品线，而且顺势进到全球矿山设备市场。
第二，我们进入了欧盟这样一个相对低成本的制造工厂。欧南总体上经济不发达，劳动力成本在华沙附近是比较高的。但是在斯塔洛瓦沃拉市，这是欧南的东南部，有点跟我们广西地理位置相似，还属于不发达地区，劳动力成本比较低。它的劳动力成本，不超过中国的两倍，那在欧盟，就绝对是一个优势。
我们的收购时点也很好，我认为是天意。历经2008年、2009年全球金融危机，2010年这个工厂开始亏损，这时候基本上没有人敢买。所以柳工就进去了。购买也是一个比较合适的价格，并没有花天价去买。
为什么我在波兰要并购呢?我的核心理由：欧洲是全球第二大市场。北美第一，客户非常成熟，需求非常多样化，进入这样的市场，它的技术、法规非常复杂。如果要进到欧盟，那就更加复杂。
第二，传统制造业在欧洲，产能是普遍过剩的，而且制造成本偏高。所以它在欧洲有些国家生存不下去。但欧南的地理位置往东是乌克兰、俄罗斯，往北是北欧，往南是德国，所以算是一个地区性中心地带，成本又比较低廉。
同时我们收购的一个标准是，拥有成熟的产品、技术和供应链体系。包括有一定的市场网络。它在矿山市场就有比较好的资源。
柳工在印度是建立工厂，但是在欧洲要像在印度那样的玩法，肯定就死定了。所以我们收购了波兰工厂，三个月之内就将装载机、挖掘机等产品做出来了。
在并购里面，有几个关键点。柳工在国内做过十次以上的并购，无论是国际并购，还是国内并购，其核心原则就是跟你的战略是否相契合。战略契合需要100%吗?有75%的吻合度，才可以做。不吻合?别去做，做了也是注定要失败。
当然，收购要能够快速获取资源优势。有些中国企业，将钱交给人家，老板是你了，但是管理层都是人家的，人家怎么管理，你也搞不懂，这样的收购在我看来也是不行的。
更重要的是，在收购谈判过程中就要考虑到整合的要点和难点。这是需要我们花大时间去做的。
在谈判中，属于自己的核心利益不能少，少了核心利益，意味着你的战略失策，战略千万不能失策。当然，对方的诉求也不会少，也要考虑到对方的利益诉求。
从某种程度上来讲，谈判、收购的双方往往会变成敌人。但是我们最终把波兰，从政府到国有相关管理部门，到市政府、省政府，到它这个企业，变成柳工的朋友。
波兰工厂的整合挑战难度还很大。一个是文化价值观，一个是品牌的差异。这两点到现在还没有解决，比如说，同样一个产品，同样一个马力的，波兰的价格是我们中国的3倍。突然卖这么一个高价格的产品，我们柳工的人就不会卖了，网络也会出问题。波兰人要会卖柳工的产品，也不好卖。所以，这些网络如何整合?整合好了，恐怕也是一个经典案例。
当然，我们要有耐心。我们的印度工厂花了5年时间还在亏损，波兰工厂，我开始的预测是三年，现在三年过去了，依然在亏损。我认为再花两年时间基本上可以完成整个的产业整合。
迄今为止，我们为什么会成功?
这部分内容，我基本上在《清华管理评论》那篇文章里面都谈了：战略、入乡随俗、国际化人才。这里，我还想强调一个问题：除了研发体系外，还需要跟国际接轨的运营体系。
什么叫运营体系? COO是干什么的?除了战略以外，别的事你都要管。董事长管完战略，然后你从研发、采购、制造、营销一系列，包括人力资源、IT，你都必须要把它整合成一个 高效的系统。那么中国企业，不管你在国外建工厂，还是并购企业，最大的挑战就是你有没有一套高效的、跟国际接轨的运营体系。
刚才我们谈到组织能力建设，柳工可以说我只讲一个简单的案例，光是IT，我们2006年实施SAP，我花了两年时间。跟我那个IT部部长，每天我们走路上班，从公司到家，10-15分钟，就讨论这个事情该怎么办，最后下定决心做SAP。做了四年时间，花了三个多亿。现在这个东西厉害了，整个柳工在全球所有的机构，都是 在SAP架构下面运行的，人力资源、财务管理、采购、运营、质量管理、设备管理等等所有运营，这是一个强大的系统。你没有这样一个东西提前做准备，你到国外傻乎乎的怎么管?
最重要的是一种积极进取的精神，心中没有精神支柱，你做不成事情，一个广西的国有企业，要做成一个世界级企业，从某种程度上讲，是一个梦想，要真正将它做成，就需要进取心。
柳工的愿景是要打造一个世界级的品牌。这是我在2007年提出来的，打造一个全球高价值品牌和全球领导品牌。早年我们做国际化被全球认为是低端品牌，低价值、低质量，没有服务。我们要做的是世界级企业。客户一谈起柳工，就知道柳工的产品好，应该出高价钱购买，这是我们将来第一个目标，争取在2020年能够实现，实现不了，再加5年，再不行，再加10年。
柳工的终极目标是要成为全球领导品牌，这是我退休以后的事情。但是，有了这样一个目标，我相信柳工人，能够一代一代地将它实现。
最后讲一个小故事。2004年，当时觉得澳大利亚市场也可以进去。于是花了三年时间，每年25万澳元赞助了澳大利亚的一个橄榄球队。这个橄榄球队比柳工早50年，2008年我们50周年大庆，它100周年大庆。我们赞助它的时候，它在澳大利亚100多家橄榄球俱乐部里面排在40多位，2008年，我们赞助它的最后一年，这个橄榄球队是澳大利亚的冠军。
那么关键人物是他的队长。橄榄球是世界上最残酷的运动，他的身上除了脖子没有断过，其他都断过。手臂、大腿，肋骨，断过无数次。我到澳大利亚的时候，一共去看过两次比赛。这个队长，个子并不高，他是打前锋的，要求速度快。他通过自己的身先士卒，将一个极为落魄的小队，带到了冠军。
我们柳工也是在一个比较偏僻的地方，从一个小的国有企业发展起来的，我们的梦想是成为一个受人尊重的世界级企业。
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