2012年下半年以来，在行业深度调整的背景下，三一迅速调整发展战略，由“战略+机遇”型向“战略+管理”型转变。公司提出，要通过理性务实的经营，远离粗放式增长，由注重经营规模向注重经营质量的发展模式转变。
过去的高速增长时期，公司毛利率达到50%。用董事长梁稳根的话来说，日子太好过，有钱赚，忙着抓机遇却忽略了成本。
为此，三一在2013年导入了费用“复盘”策略。6支专业复盘队伍深入公司各个业务领域，对各项费用进行了长达一年的100%复盘和审计。经统计，公司“营业、管理、制造”三项费用总和占销售收入的比例同比下降。细节处数据显示，仅公司配件发运费用每年可节约70余万元，成效显著。
相关负责人表示，复盘过程中得到的方法与经验将运用到后续复盘工作中，这种正向循环，持续提升了三一经营能力，成本与风险管控意识也深入至公司经营的每个层面。
在推动复盘工作的同时，三一启动了一场依托信息化的流程变革。这场变革是希望通过企业全流程的诊断和梳理，实现“再造一个三一”的目标。实际上，此次变革也是对三一管理的一次提升，将打破部门壁垒，打通企业从订单产生到产品最终销售至客户的全产业链流程，使企业对市场的反应更为敏捷和准确。流程再造工程最终将形成以客户需求为主，行政命令为辅的管理方法。业内专家认为，这将有利于实现企业“小而美”的经营，避免规模化发展而出现的“大企业病”。
三一的流程变革涉及公司营销服务、制造商务、研发创新三大核心业务流程与人力资源、财务二大支撑流程。从当前情况来看，各项工作稳步推进并初步取得成效。在制造商务领域，三一在精益制造的基础上，进一步通过流程改善与信息技术的运用解决问题，推动三一制造向三一“智造”转变。位于长沙的三一重工总装车间已成为行业智能化生产的标杆，可实现自动化、标准化、智能化生产，颠覆传统制造模式，创造了最快10分钟下线一台泵车的三一速度。
在备受关注的营销服务领域，三一启动了CRM “客户关系管理”项目。通过项目，三一将构建起集团统一的营销信息化平台，使企业拥有系统、完善的市场与客户数据，提升公司的市场与客户洞察力。同时要实现销售与服务全过程的透明化，实现业务高效、可视及风险可控。
流程信息化项目人员认为，当前形势下三一所做的一切都是在为打造企业的卓越运营体系而努力，尤其是面对新常态的挑战，企业只有依靠体系化、集约化、专业化的管理模式才能进一步做大做强。
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