近年来，中国电子商务交易规模借着互联网的东风保持了迅猛发展的势头，至2012年，B2C和C2C交易规模已经突破了1万亿元大关，实现整体收入1.3万亿元，而从2008年开始到2015年的交易规模预计将实现60%的年均增长速度。电子商务在中国正在强势崛起。许多传统线下企业开始看到发展的新方向。但同时，“触电”的过程困难重重，目前大多数传统的线下品牌制造企业对于电商抱着又爱又恨的态度，被“如何做好电商”这个问题深深困扰。
“触电”三步走
相较于到底如何才能成功“触电”，对于传统的线下品牌制造商来说，更应先回答的问题是，要不要“触电”?要“触”到何种程度?弄清电子商务所带来的挑战具体在何处，是回答这个问题的起点。
在电子商务飞速发展的冲击下，传统线下企业正面临着来自供应链、运营管理以及业务整合三大方面的挑战。
对于传统线下企业来说，预期风险往往会比较高，品牌制造商要通过层层经销商对未来销量进行预测，并决定设计、生产和库存的安排，这必然导致了一定的误差。而对于电子商务来说，电商平台能够提供即时、多区域的消费者购买信息和偏好，提供精准的预测、预购模式甚至可以提前明确消费者的需求，从而安排采购和生产进度，以客户需求为导向，能加快市场的反应速度。
从运营管理的角度来看，传统线下企业重供应链运营，轻终端运营，以渠道为王来获取消费者客流。而电子商务必须通过平台前端的精细化运营和服务来提高流量和流量的黏性，同时提供多元化的服务，包括支付等，优化客户消费体验，从而增加客户忠诚度。
此外，传统线下企业固化的、不以业务为切分的体系容易造成业务重叠、资源分配失衡问题，难以迎合不断变化、创新的消费需求。而电子商务开放、合作性的用户平台业务则有助于与各种合作伙伴一起找到共赢点，从而营造更为丰富和稳定的平台生态圈，同时以业务划分，可以保证每项业务发展的独立性和完整性，更加贴近客户，营造开放的生态圈。
厘清各自利弊之后，传统线下企业可以实施“三步走”的策略来确保自己“触电”战略的成功：首先明确自身产品特性和投资意愿，由此确定自身对于电子商务的定位，即明确“要往哪里去”;进而做出渠道组合、运营、管理三大模式选择，即厘清“怎么去”;同时建立起相应的支撑体系，以此来全面保障电商的战略实施(图1)。
三种渠道模式选择
企业产品的品类多样性/网购成熟度和企业内部的投资意愿决定了企业对电子商务的定位和渠道模式选择，即是将电子商务作为企业营销的创新渠道、重要渠道还是补充渠道。
产品的品类多样性/网购成熟度高，加上企业内部投资意愿强，这样的企业可赋予电商创新渠道的角色，使之实现线上突破或者完全代替线下，取得更大突破。而两者均处于适中程度的情况下，电商则更适合成为企业的重要渠道，即线上线下协同并举，将在线零售业务作为驱动收入的新增长点，进行客户/产品/地域的扩展，但业务结构不发生转变。如果产品的品类多样性/网购成熟度低，而企业投资意愿弱，那么电商则应仅作为企业的补充渠道，利用线上配合线下，将在线零售业务仅作为一种新的渠道支持线下业务，其本质是将线下业务简单复制到线上，而线上业务并不承担主要销售角色。
在确定电子商务将作为何种渠道为企业服务之后，企业就要相应采用不同的业务模式，包括渠道组合、运营、管理和支撑体系，来确保电子商务战略的顺利开展。
线上超越线下：创新渠道模式
创新型电商企业主要通过官网及自营的第三方平台旗舰店去实现对自有产品的宣传和销售，以便更好地对线上渠道进行推广和管控，而授权网店往往作为创新型电商企业的辅助手段去开拓其电子商务业务。
对于创新型电商企业而言，要利用合理运营手段实现线上线下的有效融合。首先企业要在线上提供丰富的商品选择，从而强化专业化品牌形象，与线下共同实现商品的销售目标;其次，企业可以在线上以健全社区论坛、发展新媒体等方式结合线下优质的售后服务进一步引导消费者增加对渠道品牌的偏好与依赖，增强客户黏性;最后，线上线下渠道要实行统一的官方指导价格，给消费者传递一致的品牌价值，最终利用线上线下顺利的融合进一步建立创新型电商企业的核心竞争力(图2)。
从管理的角度来说，首先要促进线上线下融合，实行统一的官方指导价。其次在资源配置方面，要遵循针对电商设置独立指标并配备专属的费用和资源的核心原则，进一步明确电商渠道各项任务指标，并确保各项电商推广活动等顺利实施。在KPI设置方面，要对电商渠道团队与品牌/营销部门专职负责电商相关职责的人员，分渠道与平台进行销售结果考核;同时要对电商渠道团队与职能部门专职负责电商相关职责的人员针对官网/旗舰店流量、订单达成率等过程指标进行考核。总体而言，企业应以电商渠道为主导进行资源配置和目标制定，并依据既定的目标进行以销售结果为主的考核。
在创新渠道模式下，企业应设立相对独立的部门甚至子公司来进行运营管理，完全独立于品牌管理部、市场部或者负责公共关系的部门之外。而且该部门或子公司要覆盖多平台职能，包括市场营销、销售、采购、IT等，但同时也会和外部合作伙伴/供应商一起进行宣传推广等活动。
线上线下协同：重要渠道模式
采用重要渠道模式的品牌商，应以官网树立品牌形象、以平台旗舰店贡献销售，同时授权经销商进行个人网店代理运作。其官网并不以销售为导向，更多地承担品牌宣传、培养消费者情感、提升喜好度的宣传作用，多以品牌商自营为经营模式;而各主流的B2C网站上开设的旗舰店与垂直平台更多承担销售作用，同时进一步树立品牌官方正品形象，多以自营直供或委托专业电商经销商或者线下经销商开设品牌专营进行销售;授权网店渠道并非主要收入来源，更多地承担提高网络渠道渗透率以及为经销商拓展销售渠道、提升利润的作用，在经营时主要交由经销商进行管理，品牌商给予一定指导和资源支持。
运营上应以同款同价和多样促销作为主要策略，但在网络上应适当提供特价产品与针对促销，实现电子商务渠道的重要意义。在产品及价格策略制定时，同款同价是重要渠道模式企业的核心原则，但可以开发出部分网络专供产品，从产品功能、价格等方面有效针对网购消费者的差异化偏好，拓展客户群，并且解决线上线下冲突问题，进一步提升线上营销的重要作用;而在促销支持方面，不但要设置折扣、组合套装等传统的品牌促销模式，更要与其他平台开展联合促销，例如“双11”活动等。而且要进一步重视网络营销，针对网络渠道设计一系列广告、营销活动，为品牌商线上渠道积累人气。总体而言，采取重要渠道模式的品牌商应通过已有品牌知名度、产品优势和客户群基础为线上引流，同时充分利用网络平台，兼顾品牌影响与销售促进，挖掘新的消费群体，充分发挥电子商务作为重要渠道的作用。
在目标制定与资源分配方面，品牌商应遵循设置独立指标以及配备专属费用和资源的核心原则，进一步提升对渠道重视度、明确销售增长目标，同时确保销售和营销推广计划等的实施。例如在制定企业销售目标时，品牌总监与销售总监要共同确认分渠道、分品牌的目标分解及相应资源，确保电商与其他渠道拥有同等的地位和重要度;而在设定KPI进行考核时，考核指标要以销售结果为导向，对电商渠道团队以及各部门专职负责电商相关业务的人员，进行分渠道、分平台的指标设定与考核。除了销售导向的KPI之外，官网/旗舰店流量、活动点击率及参与率、订单达成率等过程指标也要做到责任到人。最终两大KPI的合理设置可以实现销售业绩与品牌形象的共同提升。
采取重要渠道模式的企业通常会设立独立的电商团队，该电商团队多设立在销售团队下，以销售为导向，与其他渠道具有同等的组织地位。而且电商团队会按职能/平台进行进一步细分，尤其是官网/旗舰店的人员配置和职能细分程度较高，职能配置完整度和细度与线下其他渠道类似。与此同时，除销售团队之外，品牌营销、财务以及物流等主要职能部门中相应设置专职对接团队/人员负责电商相关事宜;而在处理品牌商与合作方职责分工时，应遵循品牌商负责电商渠道的策略性职能，而部分日常网站维护、物流、客服等支持性职能可在品牌监督下由第三方执行的原则进行职能设置。
线上支持线下：补充渠道模式
采用补充渠道模式的品牌商，其独立官网以进行品牌宣传、企业介绍以及理念推广为目的，并不以销售为导向，部分品牌官网甚至不承担销售职能，官网多以品牌商自营、货品直供的方式运营;而旗舰店/垂直平台作为辅助的销售渠道在各主流的B2C网站开设品牌专营店，树立品牌形象。这类品牌商多采用自营直供，并在与专业电商经销商合作过程中深入管理，确保垂直电商和平台网店顺利承担销售主力角色;而授权网店则授权经销商在既定规则下在其自己开设的网店内销售品牌产品，不作为主要收入来源，在运营过程中主要交由经销商进行管理，品牌商给予一定指导和资源支持。因此在补充渠道下，电子商务渠道的销售是以垂直电商和平台网店为主要形式。
作为补充渠道，线上电子商务对于企业来说应侧重于辅助销售、清空过季产品库存，不需要设计过多有针对性的网络渠道营销活动。因此在制定产品与价格策略时，首先在品类选择时线上销售只包含部分产品种类，而且大部分销售产品应属于过季产品。其次制定价格时线上产品与其他渠道同款产品要保持相同价格，但是线上的过季产品打折力度应该更大，这样既不致于破坏现有价格体系，同时线上渠道又能更好地承担辅助销售的角色。而在营销与促销过程中，品牌商应多参与平台联合促销，一般没有针对网络渠道投放广告、设计营销活动，但会在线下活动中为官网和旗舰店引流，促进销售。
管理方面，总体而言，补充渠道模式下并不建议企业设立独立的销售目标考核并配备相应资源，即使有也无需在规模上与线下渠道相媲美。在电子商务考核时应主要考核电子商务团队，而且考核指标以电商销售/利润达成率为主;在营销资源配置时，不一定需要为渠道配备专属的费用和资源。如果网络渠道不背独立销售指标，仅以品牌推广为主，则不需要配备独立费用资源;在经销商管理方面，对于线下经销商的网络销售行为并没有特定的限制条款和管理措施，对于经销商的网络渠道销售多采取不过问、不掌握、不管理的管理哲学。
组织及支撑体系上，建议考虑建立独立的电商销售团队，但其他职能一般由内部的职能部门以及外部的合作方提供支持。采取补充渠道模式的企业通常将电商团队设立在销售团队下，以销售为导向，与其他渠道具有同等的组织地位。但电商团队不会按平台进行进一步细分，而是由统一的团队负责各平台。与此同时一般核心职能部门中会有专职对接团队/人员负责电商相关事项;而在处理品牌商与合作方职责分工时，除关键的销售职能外，其他运营支持职能如网站运营、物流、客服等一般都由外部合作方负责。
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