导语
当所有制造业在思考如何借助互联网+这一风口实现转型升级时，全国最大的独立柴油机生产厂家玉柴也在寻找自己的答案。
广西玉林没有高铁站和机场，从南宁机场驱车前往，还有3小时车程。正是多雨季节，沿途青山连绵，雨不停歇，缓解了长途奔波的枯燥。
不过对玉柴集团董事局主席晏平来说，沿途风景并不会让他赶路的脚步有些许放缓。他是个急性子，260公里的路程，他的司机花在路上的时间从来没有超过两个半小时。某种意义上，这是他希望加速玉柴前进步伐的内心折射。
成立于1951年的玉柴如同玉林的一张工业名片，前身是一家名为“玉林泉塘工业社”的劳改工厂。其子公司玉柴国际于1994年在美国纽交所上市，是第二家登陆纽交所的中国公司。2005年，晏平出任玉柴集团董事局主席，实现了“三年再造一个玉柴”的目标——2005年玉柴销售柴油机26万台，营业收入121亿元，2008年相应数字已跃升为55万台和209.88亿元，连续八年保持同行业第一。
2014年，在商用车市场持续低迷的背景下，玉柴集团累计销售收入超过400亿元，玉柴股份销售发动机48.4万台，产销量继续稳居行业榜首，市场份额增长1.3%。
但这一切并不足以让晏平自满。
工程机械和商用车行业上空仍旧是阴云密布。2015年上半年，我国车用柴油机累计销量141.18万台，同比下滑21.7%。玉柴也未幸免。玉柴柴油机的年销量从最高峰时的55万台下滑至2014年的48万台，晏平预计2015年会在44万台左右。
早在五年前，玉柴就提出了千亿目标，目前仍未等到开启香槟的时刻。2013年，玉柴又提出二次创业，重点拓展发动机和石油化工两条产业链，以及构筑金融和物流两大服务平台。与此同时，当所有制造业在思考如何借助互联网+这一风口实现转型升级时，玉柴也在寻找自己的答案。
7月28日，围绕产业互联网的痛点与机遇，《中国企业家》杂志走进玉柴，对话晏平。在《中国企业家》杂志社社长何振红看来，现在已经到了体现制造业自信的时代，“互联网公司的估值往往比制造业的估值高，也有很多公司在风口上，但把时间拉长了看，往往基础扎实的还是实体企业”。
有意思的是，作为国内最大内燃机企业掌门人，晏平对玉柴的行业地位和管理风格有着绝对自信，在打造企业文化方面也不吝于使用强硬手腕和管理者威严。但涉及到互联网，他又呈现出柔软的一面。“这个行业做得好不一定别的行业做得好，互联网这个行业不是拿钱砸出来的。”他说。他儿子现在在做互联网投融资方面的工作，也经常给他“洗脑”，告诉他“你拿传统的东西去考虑互联网，必败无疑”。
探路互联网
听起来有些不可思议，但晏平拒绝过任正非伸过来的橄榄枝是真的。
1960年出生的晏平是铁路出身，2000-2004年期间担任广深铁路股份有限公司高管时，任正非曾挖他出任华为副总。“他非常看好我，说小晏你来吧。”晏平回忆。但听完任正非对华为框架的介绍后，晏平拒绝了。“我实在搞不懂计算机。”他说，“在大学学得最糟糕的就是计算机，每次考试打孔我没有一次通过的，都让女同学给打。”
不过这一次，晏平别无选择。拥抱互联网已经是摆在传统企业面前的共同课题。
波音公司的做法或许能带来一些灵感。四川华构住宅工业有限公司董事长侯建频介绍，他到波音公司参观发现，每架飞机现在停在哪里，在哪飞行，都会像流星一样直观地呈现出来。玉柴的发动机是否也可以进行类似的发动机远程管理，实现大数据运营?
在玉柴股份高级品质总监林志强看来，这是车联网的概念。在2014年玉柴已经成立了一家合资公司，借助今年发动机电动化元年的启幕，玉柴的车联网产品也会小批投放。通过在发动机控制器上安装一个“手机卡”，就可以实时了解发动机的工作状况，进行车队管理。在必要情况下，还可以启动锁车功能。此外，还可以告知终端客户最近的配件服务站在哪里。
产品互联网只是传统企业进行互联网+转型的层面之一。用友网络科技股份有限公司副总裁王健认为，中国制造企业的互联网化程度相对国外来说有一定差距，尤其是在管理运营层面，其转型升级的空间很大。2015年初，用友软件更名为用友网络。核心产品不仅仅是ERP软件，而是定位于大型企业的互联网化解决方案。
玉柴和用友的合作关系也由来已久。王健对玉柴信息化管理的评价是“已经处于领先位置，但还有提升空间”。晏平对此并不否认。“国外公司的认知起步比我们早，投入比我们多。我们需要专业公司对我们的指导。”他说。
对传统企业来说，面向互联网+的转型的确难以一蹴而就。
远东买卖宝网络科技有限公司总经理孙录注意到，作为地产界的巨无霸，万达的互联网探索似乎并不顺利。自从万达电商成立以来，已经屡次易帅。买卖宝是一家成立于2011年的电商服务平台，其思路是将电线电缆的交易一点一点地搬到网上。
从万达的转型实践中，孙录得出的结论是，传统企业向互联网+转型时面临的最大痛点是企业家的格局和魄力。由此及彼，玉柴是否能在互联网+的大潮中避免踏空的尴尬?
这是一个绵里藏针的问题，作为玉柴掌门，晏平在互联网转型中扮演的角色至关重要。“我作为主要领导，确实要多听听意见。”他说。
晏平跟管理团队讲过一个观点，即管理工程师不能像管理工人一样。面对经营团队时，他的强势显露无疑。举例来说，吃饭时他让员工喝酒时，对方必须喝，尤其是销售。因为这是工作。如果公司的首席专家不喝酒他却管不了。用他的话说，自己对待专家是特别客气的，送别时会把专家送到门口。据说晏平通常也不会参加员工的婚礼，但也有例外。玉柴博士生的婚礼他不仅会参加，还会精心准备礼物。
他希望通过这些点滴塑造一种适宜的文化氛围。“传统制造企业向电商转型，文化非常重要。”他说。
在打造文化软环境的同时，晏平也在撬动各种资源为人才引进铺路。
在玉柴股份的框架内，对干部任命、人才引进以及主要骨干的奖励，都是向国际标准看齐。专家引进和高管薪酬标准，作为董事长的晏平也是一言九鼎。如果引进的专家的合同期在7年以上，玉柴会给专家送房子。
这得益于玉柴股份的体制特点。在纽交所上市后，玉柴股份的董事会有13位董事，国有是6票，海外是7票。
“在玉柴股份这个板块，政府干预的痕迹很少很少。玉柴集团是国有全资的，但是在股份公司的决策上，我们的董事会真的像国际化团队。所有重要决策，如果董事会不批准，任何人说话都没用。”晏平说。
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