从南宁机场驱车前往玉柴总部玉林，还有3小时车程。正是多雨季节，沿途青山连绵，雨不停歇，缓解了长途奔波的枯燥。
不过对玉柴集团董事局主席晏平来说，沿途风景并不会让他赶路的脚步有些许放缓。他是个急性子，260公里的路程，他的司机花在路上的时间从来没有超过两个半小时。某种意义上，这是他希望加速玉柴前进步伐的内心折射。
玉柴集团董事局主席晏平
当前，中国制造2025和互联网+指明了企业转型升级的方向。当所有制造业在思考如何借助互联网+这一风口实现转型升级时，全国最大的独立柴油机生产厂家玉柴也在寻找自己的答案。
作为国内最大内燃机企业掌门人，晏平对玉柴的行业地位和管理风格有着绝对自信，在打造企业文化方面也不吝于使用强硬手腕和管理者威严。但涉及到互联网，他又呈现出柔软的一面。“这个行业做得好不一定别的行业做得好，互联网这个行业不是拿钱砸出来的。”他说。他儿子现在在做互联网投融资方面的工作，也经常给他“洗脑”，告诉他“你拿传统的东西去考虑互联网，必败无疑”。
1、探路互联网
听起来有些不可思议，但晏平拒绝过任正非伸过来的橄榄枝是真的。
晏平2000-2004年期间担任广深铁路股份有限公司高管时，任正非曾挖他出任华为副总。“他非常看好我，说小晏你来吧。”晏平回忆。但听完任正非对华为框架的介绍后，晏平拒绝了。“我实在搞不懂计算机。”他说，“在大学学得最糟糕的就是计算机，每次考试打孔我没有一次通过的，都让女同学给打。”
不过这一次，晏平别无选择。拥抱互联网已经是摆在传统企业面前的共同课题。
波音公司的做法或许能带来一些灵感。四川华构住宅工业有限公司董事长侯建频介绍，他到波音公司参观发现，每架飞机现在停在哪里，在哪飞行，都会像流星一样直观地呈现出来。玉柴的发动机是否也可以进行类似的发动机远程管理，实现大数据运营?
在玉柴股份高级品质总监林志强看来，这是车联网的概念。在2014年玉柴已经成立了一家合资公司，借助今年发动机电动化元年的启幕，玉柴的车联网产品也会小批投放。通过在发动机控制器上安装一个“手机卡”，就可以实时了解发动机的工作状况，进行车队管理。在必要情况下，还可以启动锁车功能。此外，还可以告知终端客户最近的配件服务站在哪里。
2、营造适合人才成长的土壤
不过，对传统企业来说，面向互联网+的转型的确难以一蹴而就。
人们可能注意到，作为地产界的巨无霸，万达的互联网探索似乎并不顺利。自从万达电商成立以来，已经屡次易帅。
从万达的转型实践中，有些人得出的结论是，传统企业向互联网+转型时面临的最大痛点是企业家的格局和魄力。由此及彼，玉柴是否能在互联网+的大潮中避免踏空的尴尬?
作为玉柴掌门，晏平在互联网转型中扮演的角色至关重要。“我作为主要领导，确实要多听听意见。”他说。
晏平跟管理团队讲过一个观点，即管理工程师不能像管理工人一样。面对经营团队时，他的强势显露无疑。但是在关键的问题上，他又柔软无比，据说晏平通常也不会参加员工的婚礼，但也有例外。玉柴博士生的婚礼他不仅会参加，还会精心准备礼物。
他希望通过这些点滴塑造一种适宜的文化氛围，这样才能找到转型升级的法门。“传统制造企业向电商转型，文化非常重要。”他说。
3、转变观念 变革体系
“最大的障碍是观念。”晏平说。他坦言，最初关于国际化究竟要做什么，玉柴是有困惑的。跟随着整车厂走向海外的步伐，玉柴已经出现在东南亚和非洲市场。但产品卖到国外去是肤浅的国际化，玉柴进入欧洲市场的效果也不大。晏平介绍，玉柴正通过收购来建立自己的欧洲团队，反过来，这对玉柴产品的可靠性升级也会提出更高要求。
在国际化领域，玉柴把华为作为研究和学习的榜样。“我比较崇拜的企业是华为，任正非是中国最优秀的企业家。”晏平说。
除了华为，晏平这几年要求团队把国内外的世界500强全部走访一遍，“把思维打开，找差距”，学习回来他要听汇报。
就在企业家们对话晏平活动的前一天，玉柴还宣布了新的机构改革，玉柴邀请了日本专家进行全体系建设，而不仅仅局限在研发或者质量层面。
“中国企业必须请全世界最好的人来帮我们设计，站在他的高度才能突破我们现在的天花板。”他说。在他看来，玉柴团队的执行力没问题，不过还不具备设计整个体系的境界，因为“没有强大数据库，缺乏统筹的能力”。
晏平希望通过体系变革，提高产品竞争力。“产品决定我的地位。”他说，“只有我卖产品给人家，企业才能生存，所以内心深处必须耐得住寂寞。”
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