桥箱公司前桥部自启动“立体化班组管理”新模式以来，前桥装配装配线从思想引导，正向激励、氛围营造三个维度，细化了管理单元，理顺了管理流程，降低了管理浪费，开创了全员参与、全员共享、全员创效的新局面。
纵向管理
班组管理以班组长监管为主要管理手段，无论人员、质量、现场、成本控制均为一手主抓，三大员辅助管理，但在实际操作过程中，出现不少空挡。针对现象，装配分部创新性的推出了“班组分段管理”，即按照工序把班组化为4个分段，每个分段由“副班长、质量员、安全员、成本员”担任小组长，对于两长三大员的评选，分部制定了详细的岗位描述、录用标准以及考评方法。小组长对日常生产过程进行实时监督。并以此为出发点，完善了两长三大员职责，融入到小组、班组管理中，三大员、副班负责收集每日班组各项信息，并组织班组会议。利用小组管理融入班组自检、互检、全检职责，进行工序与工序互检、小组与小组互检、班组全检、班组长抽检方法，全面保证质量的同时也应用到现场5S、安全管理上，一人出差，多人负责，形成了班组三方互保和质量联防体系，构建强化了班组内部“比学赶帮超”的良好班组氛围。从2015年初至今未发生零公里事故，确保了安全生产全年无安全事故发生，且每月现场5S评比提升。
横向管理
按照班组长、小组长、质量员、成本员、安全员、副班长组建管理连横，构建装配线各班组管理网络，并每周按照三大员职责召开专题会议，提出一周内的问题、经验，会后由三大员总结后反馈回各小组。通过小组的划分，工序、小组、班组可以有效的完成技能、评比、培训的连横，每次培训仅针对2-3个工序进行培训，小组长可以针对近期发现的装配问题，进行专门培训，把培训课堂搬到了现场中，随时开展，时间长短可以控制，又避免了单独培训时间。原来的评比由单一班组各工位评比，演化为各班组、小组、工序评比，个人的成绩直接影响所在小组、班组的得分，让每名员工参与到班组的进步与荣誉中，增强了班组的凝聚力。通过横向管理，装配线多技能工比率达到85%以上，质量门人员储备量大大增加，人员流失率控制在98%以下。
立体化的“十字”中心线
分部在加强管控的同时强化员工素质与能力培养，建立了独立的分部过程控制小组，通过日常的现场的巡查、抽检、AUDIT评比、月度质量例会、5S评比、现场作业观察、工程条件稽查等手段，监督控制各班组的产品质量、现场5S、安全生产等各项工作，及时向班组反馈各类信息，并制定《质量管理细则》、《员工评定手册》等管理细则，在另一层面为班组管理提供支持与依据。通过各项记录，综合班组互评、日常得分，每月评出优秀员工、优秀小组、优秀班组，并进行一定的物质奖励。并定期开展技能大比武、五比一创劳动竞赛等活动，在比赛的同时完善员工技能操作，日常行为规范，大大激发了员工积极性与团队精神。分部自主编制印刷了《员工手册》，将安全知识、工具使用、量检具使用、零部件辨识等信息图文化，让员工一目了然，即便是刚入职员工也能更好，更快的认识分部的各项工作。分部还为员工搭建了施展拳脚的拓展平台，由分部牵头，员工自愿报名参加的拓展训练就是员工最喜爱的活动，使立体化班组管理成为凝聚团队力量，助推班组进步的核心“发动机”。(本文来源中国重汽集团)
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