中国船舶重工集团公司在推进混合所有制经济改革中，由全资子公司中船重工物资贸易集团有限公司和民营企业唐山新鑫特钢有限公司根据业务需求“自由恋爱”，合资共建混合所有制的中船重工(唐山)船用材料制造有限公司，以“增量混改”推动国企整体改革。这种模式让国有企业和民营企业轻装上阵，建立起适宜经济发展的现代企业管理制度，在增强国有经济活力的同时，提升了民营经济内生动力，形成了“国民共进”的融合体系。2015年，中国船舶重工集团公司通过此次“增量混改”为国家节约采购成本3.2亿元和生产制造成本8000万元，新公司实现净利润3200万元。
中国船舶重工集团公司(简称中船重工)是国内最大的造修船集团之一，子公司中船重工物资贸易集团有限公司(简称中船重工物贸集团)负责中船重工旗下所有船厂的钢材供应。长期以来，由于国内的船舶用钢被少数几家企业垄断，中船重工的采购成本和制造成本居高不下，成为公司健康发展的沉重包袱。
2012年初，根据市场形势，中船重工物资贸易集团有限公司与下游原材料供应商唐山新鑫特钢有限公司(简称新鑫特钢)萌生了联合建厂、走混合所有制经济改革之路的想法。
中船重工物贸集团在船用钢市场领域具有广阔的销售网络，资金实力雄厚，管理科学规范。新鑫特钢是我国北方唯一一家获得九个国家船级社工厂认证证书的民营企业，产品拥有直接进入国际船用钢市场的“通行证”。
起先，国企、民企如何开展混合所有制经济成为谈判焦点。国企负责人担心既得利益受损或造成国有资产流失被“秋后算账”，民企负责人不愿背负国有企业长期积累的各项包袱，更怕钱砸进国企庞大的躯体里悄无声息了。但经过多轮谈判，双方终于达成协议。2012年3月，中船重工(唐山)船用材料制造有限公司在唐山注册，中船重工物贸集团持股67%，新鑫特钢持股33%。为实现互惠互利，双方共同制定公司章程和制度，共同组建董事会和监事会，构建了国企与民企之间相互监督的约束机制。
新公司董事会由各个股东委派人员组成。根据持股比例，中船重工物贸集团副总经理郑其林任董事长，新鑫特钢董事长李长福任副董事长，中船重工物贸集团型材处处长周新宇任总经理。
郑其林说，国有股东负责控制风险、财务、采购、销售等工作，确保国有资产保值、增值。民营股东负责管理、技术、人才引进、奖惩、创新等工作，节约成本、杜绝浪费。
“过去，最担心的是国企利用强势地位挤压我们。如今，愁云一吹而散。因为钱都是我们自己的，如果出现浪费，谁都承受不了。经双方股东协商，我拥有降成本、拒绝浪费的权力。”李长福说，公司章程明确规定，所有股东都可以对公司经营进行监督，提出建议并对不合理费用支出实行一票否决。
2015年，新公司正式挂牌运营，通过对船用钢材的精深加工和后端仓储及配送，形成了从船用钢材到船舶配套部件，再到专业仓储配送的一站式、集约化、高效率的生产经营模式，运行第一年就实现净利润3200万元。
中船重工携手地方优秀民企根据业务需求探索“增量混改”之路，不但壮大了国有经济，而且使民营资本进入国民经济重要领域，形成了“国民共进”的融合体系，为大型国企在现阶段进行混合所有制改革提供了样本。
一是国有大型企业的混合所有制改革重在“增量”而不是“存量”，由子公司在核心业务方面实施“增量混改”，放大国有资本功能，提升产品竞争力。中船重工物贸集团董事长杨乾坤对比“混改”前后中船重工的采购费用和生产制造成本时发现，通过新公司进行集中采购为国家节约采购费用3.2亿元，节省生产制造成本8000万多元。
二是国有资本利用民营经济活跃的生产力和规范的公司治理结构，建立起适应市场竞争的企业运行机制，能够增强国有经济活力和抗风险能力。中船重工(唐山)船用材料制造有限公司先后制定了经营活动分析制度、风险管理制度、绩效管理制度、员工聘用管理制度、员工奖惩制度等管理办法，减少行政化色彩，维护企业的市场主体地位。同时，广泛开展创新、研发和提高产品质量等活动，对成绩突出者予以奖励，激发员工干事创业的热情。
三是引入社会资本，建立公平、公正的监督约束机制，让国企的经营和管理更加透明，杜绝腐败、浪费行为的发生。李长福说，他在日常接待、项目招投标、人员办事效率等方面，已使用15次否决权，多次及时制止人员重复和费用浪费现象。
四是民营资本进入此前未能进入的领域，可以充分发挥混合所有制潜在的优势和作用，克服国企决策环节多、工作效率低等沉疴痼疾，形成“国民共进”的融合体系。
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