每一次市场低谷，都是巩固并拉开差距的绝佳机会。眼下，徐工集团旗下“专业化”色彩极为浓郁的板块——徐州徐工基础工程机械有限公司，正在此刻大步迈进。
2011年到达顶峰后，中国桩工机械市场开始下滑，徐工基础亦遭受了行业低谷的冲击。但如果从另一个重要维度——市场表现，这个直接反应企业地位、竞争力的指标上看，徐工基础却足以傲视行业。截至目前，徐工基础桩工机械——旋挖钻稳稳领军中国市场，技术难度颇高的双轮铣槽机在国内市场拥有了“二分天下”的实力，连续墙抓斗成为公司增长最快的细分产品;非开挖机械——水平定向钻把持了国内38%的市场，顶管机成为新的盈利点;隧道掘进机械引领了施工方式的变革;煤矿机械和能源勘探设备也在外资重围中撕开一角。
成立仅仅6年的徐工基础，已经超越诸多本土和国外参与者，直抵中国市场榜首，并在全球地下施工领域崭露头角。
逆向研发&用户端下沉
做到这一切并不容易。
在中国市场断崖式下跌的前夕，携旋挖钻和水平定向钻两条产品线，裂变为一家初始规模仅200人的独立公司，研发、渠道、管理体系都需要从头搭建，徐工基础并没有在开局时拿到一手好牌，但这些不仅没能禁锢徐工基础的发展，反而使其锤炼得更为成熟和强大。
作为新进入者，徐工基础迫切需要找到一个更精准的切入点，实现快速的突破，“新晋者的身份不允许我们按部就班地发展。我们需要画出属于自己的跑道，创新自己的模式，只有这样徐工基础才能实现快速反超。” 孔庆华如是说。
作为总经理，孔庆华深度参与了徐工基础发展的全过程。过去30年，孔庆华在徐工历经研发、检验、质量、生产、销售多个岗位，这些几乎覆盖企业经营管理各个环节的职业经历，使孔庆华既带有严谨的“工程师印记”，又有着极为灵敏的市场嗅觉。“任何时候，市场都缺少一款用户真正需要的产品，客户需求是企业最佳突破点。”孔庆华说。
按照这个发展逻辑，徐工基础在过去5年中不断推出各种“爆款”，比如占据大吨位旋挖钻市场60%份额的XR280和XR360D、供不应求的全球最大钻深旋挖钻XR550D、性价比极高的XTR系列隧道掘进机。
但徐工基础的竞争力并不仅仅体现在某一款产品上，更体现在可以集成用户需求，持续打造出优秀产品的机制上。在孔庆华看来，徐工基础的核心竞争力完全来自于市场倒逼的，对用户需求的执着，“公司刚成立的时候，绝大多数的员工是刚毕业的大学生，他们从没有接触过桩工设备，更不懂市场。这是徐工基础的劣势，也因此造就了我们不落窠臼，一切以用户需求为先导的思维方式。”对此，孔庆华颇为自豪。
而这也是为徐工基础带来巨大竞争优势的“逆向研发机制”和“四位一体经营模式”的起点。在徐工基础打造的价值链条中，“供应商”、“制造商”、“代理商”、“终端用户”不再是一条没有回路的单向跑道，而是借由研发、生产、销售、后市场等价值链上的关键节点，串联起来的闭环，“逆向研发”也正是由此而生。
“采取逆向研发后，‘3个月’几乎是徐工基础每一款新产品由图纸到用户手中的时长，这样的速度绝不是以牺牲品质为代价换取的，而是建立在产品与用户需求的紧密对接上。小到产品型号、技术参数，大到新功能的添加和产品定价，从设计方案评审开始的每一个步骤都有用户的深度参与，极大提高了产品适应性也缩短了投放时间。”徐工基础副总经理张忠海解释道。技术出身的张忠海在调任徐工基础后同时身负研发和销售两大关键部门。此前，他从未全面接触过销售工作，这样的安排在徐工集团也极为罕见。
这种做法的好处也是显而易见的，通过深度的、早期介入和极具前瞻性的联合开发，使徐工基础的创新更精准，其对用户需求的转化成功率和效率也远高于行业平均水平。2016年，徐工基础推出的S670旋挖钻产品，就是在对“哈尔滨-大连高铁项目”需求的有效捕捉后，把深度作为切入口开发的钻深达7米的新产品。凭借这款拳头产品，徐工基础在这条铁路专线上的占有率飙升至98%。
为了更多地把技术研发前移，徐工基础提出了“技术开发市场化”和“市场销售技术化”产品理念，每个月相关技术人员起码有15天深入市场、接触用户，不断寻找和解决“用户最头疼的问题”。技术与销售部门边界的进一步交融，使徐工基础的技术改进、产品研发速度始终处于行业领先地位。
这同样为徐工基础的每一款产品都创造了良好的市场接纳度，极大减少了后期改进。能做到这一步，不仅在于对用户需求的贴合，也在于对技术、产业链的整合与调动能力。徐工基础通常会邀请用户与供应商共同参与关键零部件的研发、优化，供应商面对面收集终端需求，使改进更具适应性。“在设计环节上，我们采用了以关键零部件生产周期和优先级安排工艺流程的方式，使整机设计和零部件制造同步进行，降低验证中不匹配的概率，确保小到一款产品的零部件都是为满足用户需求而存在的。”张忠海表示。
目前徐工基础的全新盈利点——隧道掘进机，正是在这样的产品思维之下，由煤矿行业引向了非煤领域，并批量应用到了隧道施工、矾土矿，以及云南某隧道项目中的。其新近开发的XTR260型悬臂式隧道掘进机，因具有掘进幅度大、破岩能力强、施工成本低、施工效率高等特点，正逐渐成为隧道施工领域的新星，引领了国内隧道施工模式的转变。
“为用户提供真正需要的产品”，也帮助徐工基础快速游刃地完成了超车，一跃成为中国最大、年销量最高的桩工机械制造商。2015年，徐工基础给“第一”加注了更高的含金量：不仅是销量，在销售额、利润水平上亦拔得中国市场头筹，更直指全球领先规模。
“工法”大作战
在以用户需求为蓝本的产品快速迭代中，徐工将业务触角由最初的桩工机械、非开挖设备，延展到了隧道机械、煤矿机械、能源勘探领域，形成了14个种类、百余种型号的产品型谱。虽然，在外界看来，经过数年发展的徐工基础已经拥有颇为丰富且几乎每个产品都处于市场前沿的阵容，但这显然还不能满足徐工基础的“胃口”。在徐工集团的设想中，未来徐工基础要发展为“全球产品线最广泛的地下施工解决方案供应商”，并承接更多专业化产品板块。
在孔庆华看来，这种由单纯制造商向解决方案供应商的转变，是必然而且必要的。“地下施工领域的特殊性，决定了设备研制必须依托工法进行。目前领先全球的地下施工设备制造商，多数都有很高的工法造诣，甚至设有专门的施工公司研究工艺工法，这也是他们能够在那么长时间内保持领先的关键。”孔庆华说。对此，徐工基础也早有行动。早在成立之时，徐工基础就专门成立了工法委员会，以此为入口，大量整合用户施工中“沉淀”下的经验数据、基础资料，并以此为原型构建了堪称业内最完善的工法数据库。
顺着这种思路，徐工基础将从全国各标杆型工程中钻取的岩石一一摆放在公司大门入口处的绿化带上，“让用户最直观地感受一下，我们的设备和工艺到底怎么样。”徐工基础党委副书记李亚林如是说。
最直接的例子就是徐工基础在西南地区的突破。中国西南地区拥有极复杂的地质条件，既有沙土，又有岩洞，一个工地上相隔十几米就有可能面对完全不同的地质环境。而“以工法促销售”的模式成为徐工基础打开这一市场的钥匙。
2011年至今，徐工基础在西南地区销量、销售收入呈几何级数增长，牢牢抓住了市场主动权。在同行一片低迷时，徐工基础得益于啃下地层施工难题这块“硬骨头”，而在用户心中跃升为“能够胜任各种地质条件的全能型产品”的代表。甚至借此进入了更多过去由炮采法占主导的工民建领域，“某种意义上，徐工基础因为重新定义了产品、拓展了适用范围，而让这个行业拥有了更大成长空间。”对此，业内专家评价道。
过去两年中，宏观经济层面的调整极大地削弱了基础设施建设领域的投资力度，使市场开始呈现一种“有限需求”的状态。这样的情境下，技术、产品层面的竞争力更加凸显。而向来注重技术打法的徐工基础，已经不满足于“日本式”的，侧重产品性能、可靠性、耐久性、人性化设计方面的持续改进。而是将目光放在更具科技感的定速巡航、远程遥控、自动回位等智能化技术上。“当我们把这些技术一一突破，并连贯起来后，徐工基础的产品将足以比肩，甚至超越目前全球最领先的企业。”孔庆华毫不掩饰在徐工基础在技术上的企图心。
引擎
虽然旗下有五大类，近百种产品，但其中销量最大的旋挖钻每年市场总需求也仅有1000多台，与装载机、挖掘机等通用型产品规模不可同日而语。不过这并不意味着徐工基础发展空间有限，在孔庆华看来，“未来的中国市场，专业性产品的成长空间不可限量。”
在这样的判断之下，徐工基础提出了有针对性、选择性的发展规划，最大限度覆盖相关程度较高的细分领域，通过用户需求，将多个狭窄的产品线串联起来，纵向拉伸，最终形成成套的专业化解决方案。进一步细化为“主打产品专业化、专业产品通用化”。顺着这条线，徐工基础不断加密旋挖钻、水平定向钻产品网络，强化垂直产品品类;对隧道掘进机、顶管机、隧道掘进机等需求趋向碎片化的产品，进行共性化提炼，使每条产品线上的品类持续丰富。以旋挖钻为例，除了传统的土层旋挖钻外，徐工基础还有几乎覆盖所有岩层施工的大量专属旋挖钻产品。对比全球最领先的桩工设备制造商和非开挖设备制造商，仅在这两个产品类别里，徐工基础就已经成为了拥有最多细分产品和覆盖最广泛工况的制造商。“宝峨只做桩工产品及周边设备，年销售额就超过8亿美元，相当于50亿元人民币。中国企业未来一定比这个大得多。”孔庆华分外笃定。
在此，徐工基础希望自身能够做到更好，但传统的生产模式已经成为瓶颈。2016年，徐工基础所有的生产车间都开足马力，将产能放大到高限，可依然有大量订单在排队，“几乎到了下线一台提走一台的地步，更别说保证一定的库存了。”李亚林说。徐工基础产品的平均生产周期都超过1个月，孔庆华把矛头对准“按照工序流程建立的生产线”，在他的计划中，徐工基础的流水线应该彻底颠覆按产品布置的传统方法，以工艺划分，将生产车间作为一整条流水线布置，进行模块化生产，“这是典型的精益生产模式，作为鼻祖的丰田，甚至能做到一条流水线上生产7种汽车，这是徐工基础的发展方向。小品种、多批量产品只有采取混线生产方式才能做到大规模、工厂化制造。未来，我们拿到订单后，只需要进行功能模块的叠加就可以了。”孔庆华前瞻而大胆的设想即将成为现实——依照这种“叠积木”思维新建的模块化生产车间，即将在2016年底落成，这也将成为徐工基础突破发展瓶颈的一大引擎。
枢纽
近两年市场明显转冷，徐工基础在营销策略上实施了“战略性收缩”，拉高商务政策、首付款、还款期门槛，在“销量损失”和“成长质量”上，果断选择后者，使自身避免了一场危险的失血。相较以往，徐工基础变得更沉稳，但并不意味着“缩手缩脚”。相反，徐工基础开始寻找能够支撑和打通发展关窍的新枢纽，而后市场无疑足够支持徐工基础释放更强势能。
在徐工基础的架构里，后市场部门的业务范围除了涵盖常规的保内、保外服务外，还有配件支持、融资租赁、二手设备、再制造等数项内容。而配件和再制造是两个关键支点。
数据显示，在一些主流欧美工程机械制造商的利润构成中，来自后市场——备件、产品支持、租赁、二手设备等业务的利润贡献十分突出。而相比之下，“2016年上半年，徐工基础备件销售额仅有2000万元，按照全球平均水平看，以徐工基础的规模，备件销售贡献率应该超过10%才对。”李亚林说。
在李亚林看来，这个痛点和过去流行行业多年的“横向分工”、“社会化配套”陷阱不无关系，“徐州随处可见打着徐工招牌的配套维修一条街。过于开放的配套体系对公司的影响是方方面面的，不仅仅是业绩，更妨碍了长期发展。”李亚林认为。
而着力打造一条垂直的供应链体系，也被作为徐工基础开展后市场业务的基石。为此，徐工基础专门设置了液电研究所，在桥、箱、传动系统、液压等方面寻求突破，也携手供应商对截齿等关键零部件进行针对徐工基础产品的适应性改造，并计划在新建工厂内逐步导入核心零部件生产线。“配套体系在一定程度上可以被视为企业的护城河，垂直程度较高的配套模式，会提高产品的含金量，而且在徐工基础向高端化、高附加值、高技术领域深度推进的过程中，基于产业链的创新和掌控，会使我们更具爆发力和持续领先优势，这是徐工基础的推进方向。在这个过程中，一方面我们需要引导用户选择更可靠的正品配件;另一方面则要让配件的销售渠道更通畅，让用户更容易找到我们。”孔庆华这样规划。为了实现这个目标，2016年，徐工基础在国内吸纳了50家配件代理商。而效果也是立竿见影的，仅上半年，来自配件的销售额就达到2015年全年的5倍。
在徐工基础的发展过程中，对产品的全生命周期服务一直受到极高重视。随着后市场体系的搭建和完善，尤其是其在再制造和二手车盘活上的发力，“全生命周期”开始释放更深层的含义。
早在2009年徐工集团就成为首批机电产品再制造试点单位，徐工基础自成立起就将“再制造”写入了经营范围，随着在全球范围内对标领先企业的工艺、技术和装备，摸索用户的需求层次，徐工基础在此加快了步伐。2016年，徐工基础将再制造业务聚焦在液压、马达、电器元件上，最大化的发掘再制造产品的价值空间，以此塑造一个新的业务增长点。目前，该板块每年都能为徐工基础稳定贡献2-3亿元销售额。
在另一个关键节点——二手设备业务上，徐工基础走得更快。徐工基础在渠道体系内的标杆代理商几乎都建立了专门的二手设备流通部门，并通过经营租赁业务，盘活存量。“在市场低迷的时候，这块业务的发展很大程度上缓解了代理商以及徐工基础的运营压力。”业内人士普遍认为。事实上，2016年，徐工基础二手设备销售额有望突破4亿元。
但对于徐工基础而言，另一个更大的未来，还在海外。经过几年的运营，徐工基础在马来西亚、印尼、印度、土耳其等相关市场的占有率已经超过5成。除此以外，俄罗斯、蒙古、非洲，甚至澳大利亚也能看到越来越多的徐工基础设备的身影。
尽管过去几年的快速发展让徐工基础有了更多剑指全球的底气，但孔庆华依然清醒，除了产品上的差距外，来自经营体系和海外渠道建设的挑战也亟需寻找破题方法。不过，在孔庆华心里，“我们拥有强大的技术、制造和解决方案提供能力，也有更好的机制深度融入用户价值链。最重要的是，徐工集团的品牌和平台优势，正不断释放到地下施工设备行业，这是徐工基础未来最大的后劲所在。”他这样总结。
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