时下，随着新常态已经成为企业发展的新航标，组织机构变革也应不断适应战略需求，唯有进一步优化结构，让组织内每一位成员的专长、兴趣和客户需求有更好的匹配，才能真正激活其自主性、创造性，以换来更高效的组织灵活度和市场满意度。正是在转型升级的大背景下，公司于近日全面开展企业组织机构调整工作，努力构建“个人+平台”的新型组织关系，向创新驱动的“+时代”要动力，以适应市场变化、客户需求。
以市场为导向 徐工核心零部件驶入组织机构“+时代”
“微组织+微模式”实现职员从“管理者”变为“经营者”
新常态需要新动力，新动力需要靠改革来激活。挖掘机液压缸作为技术水平较高的油缸产品，以往多以集团内部市场为主。针对挖掘机油缸的业务特点，公司通过对主机市场和油缸配套企业系统分析，认为其在市场规模、盈利能力、技术水平和产能情况等方面存在着一定的提升空间，同时对自主核心零部件实现国际高端市场的突破也具有积极的助推作用。但受困于以往的职能式组织机构模式的影响，已经日渐无法满足产品战略发展需求。
基于此，公司开始打造挖掘机油缸业务“微组织”，即在企业内部成立独立运营的挖机缸运营部，赋予其设计研发、市场开拓、生产制造、供应链管理等全价值链的重要职能。在理清与公共职能部门关系的同时，明确权限，构建“微模式”，建立科学的薪酬激励制度，构建内部控制制度流程，打造完整的运营体系，快速完成落地实施。自“微组织+微模式”的新型体系运行以来，产值、销售收入不断提升，较平均水平提升了42%。员工士气等出现了较大改观，不仅对业务的提升有较强的支撑作用，同时为员工提供了从管理者到经营管理者转变的平台，对员工成长锻炼，实现自身价值具有重要意义，增强了组织活力。
“横向扁平+垂直集成”助推平台由“成本中心”转向“利润中心”
基于零部件企业产品种类繁多、规格复杂的产品体系特点，公司一直在持续探索以市场为导向的平台架构，并实施了机构重组，将以生产工序为组合的生产单元转变为以产品为基础的制造单元，把原有的7个制造单元调整为以6大产品为中心的分厂制生产制造系统，但在运行期间，各分厂间独立运营，对各自成果负责，有时横向信息沟通、协作成本较高，不能完全满足客户定制化需求。
为真正打赢组织机构改革的攻坚战，公司全面实施分厂制改革，推行组织机构“横向扁平”原则，撤销分厂和工段建制，根据工序特点和管理幅度设置9条专业生产线；并对制造系统整体进行梳理，成立制造中心，打破重叠职能，彻底理清计划物流与制造中心的业务流程、管理体系等，提高信息传递效率，实现资源共享，全力确保交付，目前已使产值及对号完成率有了较大提升。同时，通过引入职能部门巡线、制造中心资源管理、产线配备专职工艺师和调度员等制度，实现了通用性、专业性职能上移和执行职责下沉的“垂直集成”，有效提升了执行力的效应连续。后续，公司也将进一步根据产品业务特点和发展需求优化内部结算制，化小核算单元，真正完成生产线由“成本中心”向“利润中心”的转变，在增强企业发展动力和综合竞争优势的同时，也为自主核心零部件行业的结构优化调整探索出一条有效路径。
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