过去十年，中国工程机械行业一直都很热闹。2011年之前，高速增长的混凝土机械市场像是注入了荷尔蒙激素，喧嚣、热闹，看起来拥有无限可能;2011年之后到现在，面对快速下滑的市场形势，有些人被现实碰得头破血流，行业在冷静和理性中慢慢恢复。
如何看待这个复杂的十年?三一集团董事、泵送事业部董事长梁林河近日在接受记者采访时认为，这十年有成绩也有反思，但成绩还是主要的。过去十年，中国工程机械行业发生了翻天覆地的变化，中国企业依靠自主创新，在挖掘机、混凝土泵车大多数细分行业内不仅打破了外资品牌的垄断，而且占据了主导地位。与此同时，在国际市场上，中国品牌也占据了一席之地，初步打响了中国制造的名声。
他认为，另一方面，在成绩之下，也留下了很多教训，值得所有从业人员深入反思。过去十年，行业陷入了非理性竞争泥潭，价格战、零首付等非常规的竞争方式愈演愈烈，造成全行业产能过剩、坏账高筑、经营利润下滑等后果。
追求理性竞争
梁林河认为，中国工程机械从小到大，从弱到强，发展过程中难免遇到很多困难、得到很多教训，这些教训很痛苦，但同时也是净化行业的一种方式。纵观历史，美国和日本在工程机械高速发展时期，都发生过几家巨头之间的剧烈竞争，例如日立和小松、约翰迪尔和卡特彼勒。如今，随着市场不断成熟，这些市场各自只剩下几家企业，互相之间的竞争也变得理性得多，大家的市场份额也稳定下来。
梁林河曾经担任三一美国公司总经理，对美国市场非常熟悉，卡特彼勒、约翰迪尔、小松这三家行业巨头之间的竞争均势，给他留下了深刻印象，也让他更为深入地反思中国工程机械行业的教训。
2011年以后，混凝土机械行业快速下滑，呆账坏账节节攀升，增收不增利成为普遍现象。在严峻的市场形势面前，三一重工降低了销售目标，不再以市场占有率为主要考核指标，这一举动有效减轻了公司上下的销售压力，能够以比较理性的态度面对市场竞争。
“过去的纯粹依靠价格战竞争的方式对谁都没有好处，拼到最后，不是两败俱伤而是‘多败俱伤’。”梁林河说，为了避免价格战，三一已经把客户的首付比例提高了，“没有达到相应的付款条件，我宁愿不卖给你。”
“市场从非理性到理性是一个长期的过程，未来三一重工将更多地专注于自身竞争力的提升，投入全身心的精力，扎扎实实把产品做好，把服务做精，这是我经历风险之后的一些个人想法。”梁林河说。
过去几年，不管经营环境有多么艰难，三一重工始终保持了高质量的服务，聚拢了一大批忠实客户，三一“品质好、服务好”的品牌形象始终如一，这是三一重工敢于回归理性的底气所在。
国际化最难是服务
三一重工的国际化程度一直是国内企业的翘楚，驰援日本福岛核电站救援，全资收购德国普茨迈斯特公司，这些令人瞩目的举动让三一品牌在国际上打响了知名度。即便如此，梁林河仍然认为与卡特彼勒、小松等外资品牌相比，三一重工还有很长的距离要走。
梁林河表示，工程机械的国际化是一项浩大的工程，需要持之以恒的投入，从零开始建设海外营销体系和服务体系，在当地配备足够的零部件。然而，很多国内企业的国际化只是把海外市场当作销售对象，转移过剩产能，没有能力建设足够的服务体系。这样的国际化是不可持续的，没有服务的国际化反而会损害中国制造的名声。
东南亚市场是国内工程机械企业最关注的市场之一，在国际化大潮下，东南亚市场竞争激烈程度已经和国内不相上下，梁林河形容“就是将工程机械卖出了白菜价”。很多精明的国外客户，利用中国品牌之间的竞争关系，拼命压价，这样一来，即便得到订单，厂商的获利也所剩无几，微薄的利润也打压了国内厂商在海外建立服务体系的热情，最终造成了国内厂商和国外客户的双输。
梁林河决心跳出这样短视的“国际化”怪圈，他要将三一良好的服务体系复制到海外市场，让国外客户也能享受到优质的三一服务。为此，三一将维护品牌形象的目标置于市场占有率之上，不能辜负忠实客户对三一品牌的信赖。同样在东南亚市场，三一重工的价格就要比竞争对手的更贵。这是因为三一承诺提供完善的售后服务，建立配件仓库、培训服务人员这些都需要合理的利润作为支撑。
“在东南亚，尽管三一还是第一，但竞争对手的市场占有率正在不断提高。不过就算超过我们也不要紧，我们的国际化必须按照自己的节奏走。”梁林河说。
就在采访之前，梁林河接待了一位海外客户，他同时是三一重工和卡特彼勒的忠实客户，前前后后采购的三一设备价值超过1亿美元。他直率地告诉梁林河，在中国品牌中，他只会选择三一，因为三一在海外的售后服务是最好的。
市场风云变幻，过去十年的大起大落让梁林河在面对未来时淡然了许多。在新的十年即将开启的时候，三一不再设定激进的销售目标，只要每年能实现理性的增长即可。梁林河转而强调品质和服务，打造一个能为客户创造价值的，为客户所信赖的民族品牌。
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