“国有企业改革早就应该改。”山东重工集团有限公司董事长、党委书记谭旭光说。1998年，他到潍柴当厂长，企业的账上只有6万元钱，1.3万名职工，半年没发工资了。
都这么困难了，企业还要无偿提供给职工和家属水、电、气、暖。“再这样下去，企业肯定要死掉了!”谭旭光决定，拿这个事儿开刀。
谭旭光一家三代都在潍柴，他找自己的父亲商量。“退休职工就有4000人，打死你!”父亲反对。
谭旭光没犹豫，第二天，从自己父亲开始，收齐他的全部费用，取消免费福利。大家一看，没说的了。“这说明改革不是改不了，就看敢不敢、办不办。”谭旭光说。
接着，潍柴大幅压缩机构、精简人员、竞争上岗，建立了“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的市场化机制。
2002年，潍柴混改上市，把国有股比例降到40%，60多个自然人有了股权，十几年没离开潍柴，把所有才智都贡献给了潍柴。
在潍柴，干部考评采用淘汰制，每年倒数10%亮黄牌，取消年薪，第二年再倒数就下岗。
在国际化过程中，国有企业的障碍之一就是薪酬问题。“引进一个人收入过100万，老员工就有意见。”谭旭光说，2005年，潍柴从美国引进一名博士，年薪20万美元。有员工要求同工同酬。谭旭光说服员工，这个博士带来的东西我们没有，没有就要学，学的过程就值这个价钱。
“就这样，我们把潍柴放在了市场中，激发出了活力。”谭旭光说，20年来，潍柴从亏损到的年营收过1000亿，年盈利100亿，不改革，根本做不到。（本文来源：大众日报）
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