作为世界上最大的农机企业--美国迪尔公司的历史可追溯到1837年，它是由美国人约翰·迪尔(JohnDeere)先生创立。
1837年，约翰·迪尔在美国伊利诺伊州大迪图尔市的铁匠铺打造出一种磨光钢犁，使得拓荒者能够在西部大草原的粘土中耕出匀整的垄。
1838年，铁匠约翰·迪尔发展成为一个拥有小作坊的制造商。
而如今迪尔已经成为全球领先的工程机械、农用机械和草坪机械设备的制造商。目前商务遍及160个国家与地区，总市值达到415.69亿美元，雇员超过4万人。
那么它是如何在全球变化多端的农机市场存活下来，并在众多竞争者脱颖而出，获得如此大的成绩?
从2000到如今，迪尔公司通过持续不断的大胆探索和有益的改进，使得迪尔公司由过去效率较低、组织分散的局面转变成效率高、管理有力的卓越公司。
首先不可否认的就是迪尔公司的管理运营模式，那么今天就来看看排名世界第一的农机企业有什么独到的管理运营方式。
一、整顿"资产多、利润薄"的局面
2000年的迪尔公司当时的运营特点是"资产多"，消耗大量现金，利润压力大。即使在利润最好的时期，公司业绩也并不突出;在不景气的时候，公司就遭受了巨大的利润损失。那么为什么会出现这样的状况呢?
现任迪尔公司的董事长兼首席执行官的罗伯特·莱恩说道:"那时候组织分散，每家工厂都优化自身的运营，以平稳的速度开展生产。尽管这样的做法对单个工厂非常有效，但是对整个公司而言却并非是最好的选择。"
迪尔公司的业务不仅周期性强，而且季节性也强。因此，市场走低的时候平稳的生产往往会导致生产过剩。而且整个业务体系不尽相同，就导致"资产多、利润薄"的问题。
罗伯特.莱恩说:"上任甫始，我便立即设法解决这些问题。我们团队制定了一个计划，提出要更有效地管理资产、削减成本，并为更好地满足零售需求生产新一代产品。"
这项计划的目标是改善迪尔公司应对农业和建筑市场的周期性波动和不可预测的能力。公司为所有员工制定了与公司计划一致的严格业绩目标，并在周期中的每个节点都设置了效率目标，这样下来，如果目标实现，公司的业绩就会超过先前创造的最佳业绩。
二、"股东升值"成为关键指标
迪尔公司是资本密集型企业，但是对于严格管理财产，公司并未给予足够的重视。所以，简化经济利润形式也就是集中关注资产负债表的资产部分，是打开新局面的关键。迪尔公司的理想目标是推出所有的运营人员都会拥护的一些措施。
这对当时的迪尔公司来说是一个挑战，因为除了个别运营人员明白外，其他人根本不能理解。
于是如何宣传新概念就成了一个新的问题。
股东增值概念植根于资产负债表的资产部分，而非通常情况下的债务和权益部分。对于迪尔公司所说的每项设备运营，都有一个简单易懂的资本成本计算方法:每月1%.非常直接了当。所以，如果你的资产运营回报率为12%，你的资本成本也占12%，那么你的经济利润就是0.
为了这个举措的顺利实行，迪尔公司进行了组织上的一些变革。
在董事会的支持下，把农业部一分为二:一部分是全球收割机械，一部分是拖拉机和工具等器械。
分开之后，迪尔公司可以集中精力更严格的关注深层次的经济效益，每条产品分开关注，把同样的财务指标分解到全球的每一条产品线上。
迪尔公司清楚自己的需求就是大幅度的提高业绩，迪尔公司认为两个概念是解决这一问题的钥匙。
首先是一个工具，即迪尔的在线业绩管理系统，这一工具在所有员工中已经通行。其次是一个向上的业绩预期斜线，把股东增值转变成一个反映公司业务周期性的、有意义且很有用的工具。
为了给每条产业线的股东增值提供支持，公司为业务周期中不同的节点制定了相应的运营资产和运营回报率目标:正常销量是20%，业务周期谷底是12%，最高峰是28%。
这一业绩斜线被认为是一个非常高的标准，但是它让迪尔公司的每一个员工都有一个明确的奋斗目标，不论处在何种市场之内，这都是他们为之奋斗的目标。
三、独树一帜的激励措施
只有严格的目标，没有一个好的奖励是没有效果的，因此为了强化这些新目标，薪酬就必须作出改革。
迪尔公司对整个体系进行重新构建，使薪酬与股东增值完全协调一致，使所有短期和中期的激励措施都和经济利润挂钩。业绩最佳的1000名员工的长期薪酬直接与股票价格挂钩。短期奖励适用于全球所有员工，与销售周期挂钩。中期奖励适用于全球员工组成的全球团队。当这些员工创造经济价值的时候，该员工全年都不断累积奖金。然而，奖金要承担风险，并且在4年后才发放。后面几年里如果迪尔公司的经济价值受到损害，奖金就可能没有了。
但是实际上全球的任何一名员工都可能让这笔钱化为乌有，所以，不管供职于哪一个部门，每位员工切身的经济利益都与公司总体目标相关，因此他们都会支持公司其他部门的运营。
只有业绩一直良好才会得到奖金。这是一个非常重要的强化机制，也是迪尔公司一向的激励措施。
这些措施也改变了迪尔员工对股东增值为中心的态度。
迪尔公司要想为股东做出更好的业绩，想把公司打造成一个持续创造更高股东回报率的公司，那么公司的经济利润必须增加。
莱恩说:"我最初希望我们能够在大幅度提高运营业绩的同时又能实现迅速增长。"
因此迪尔公司迅速找到自身的定位和目标，制定了属于自己公司的体系构建。迪尔公司也获得了更好的成果，它的的运营基础更为扎实，创新速度开始加快，并且更为主动地寻求全球增长机会。
四、改革对公司的文化影响
迪尔公司传统中至关重要的一部分就是讲求信誉。对客户来说，这就意味着在保修期内负责维修，即使会花掉很多钱，迪尔公司也会说到做到;对于员工来说，这意味着明白自身的立场和责任;对供应商来说也是如此。一个供应商说:"我并不认为迪尔对供应商很友好，但我认为迪尔对供应商很公平。"作为一个组织，迪尔志在成为一个透明化的公司:没有黑幕、没有欺骗、没有诡计。
然而，这就要求迪尔公司文化要进行一些必要的改革。其中一个很重要的方面，可以称之为"最大努力"思维方式。
简而言之就是不需要得过且过的人，需要的是要尽最大努力前进一步的员工，如果你没有达到公司的要求就会被淘汰出局。
迪尔公司的业绩标准提高了，对员工的要求也相对提高。迪尔公司现在面临的竞争越来越激烈，性质上越来越全球化，财务业绩要求也越来越高。
迪尔公司希望员工以非常道德的方式应对竞争，并创造更好的业绩。但是应对这一挑战需要两种非常重要的基本技能。
首先，迪尔公司需要强有力的客户导向。要全方位的了解客户，甚至要比客户对自己的了解还要透彻，并把客户的了解与创新和技术能力结合起来，这一点比以往更为重要。
其次，随着迪尔公司全球视野的打开，协作技能也就越来越重要。迪尔公司的战略和业绩目标需要全球范围内的团队协作，迪尔公司的企业文化更加注重员工之间的团结合作。
"在职业道德和业绩之间取得平衡，这是一个挑战，但是可以解决。"莱恩说道。
迪尔公司也为此开发出了一套新的测试方法，旨在确保迪尔具备高业绩的企业文化，同时保持诚信的氛围。
迪尔公司也表达的很清楚:如果你什么事情都表现的很好，但是却以不恰当的方式对待他人，或者为人不够正直坦率，那么对不起，你只能卷铺盖走人。
在迪尔精益求精的态度下，公司的运营蒸蒸日上，莱恩的方式也获得了董事会的肯定。因此，迪尔公司成为一家卓越的公司，持久的股东增值业绩将会成为迪尔繁荣昌盛最重要的模式。
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