济宁商用车公司始终以造精品豪瀚为努力的方向。紧抓提质精髓，在车间内极力营造浓厚的质量提升氛围，积极推动员工的主观能动性，引导员工主动改善、主动提高、主动参与，实施的一系列提质措施有效的推动了驾驶室质量的提升。
一、主动开展延伸学习，提升人为质量管控能力
“切换质量关注视角”，员工在解决内部质量问题的同时，也把关注视角切换到外部反馈上。在焊接车间，员工提出到后续工序学习的想法，以便清楚自身焊接后的产品质量对后续工序及终端客户造成的影响，做到“未雨绸缪”，及时掌握焊接质量动态，确保焊接质量满足后续工序及终端客户的装配要求。
一是开展了“到总装部内饰线寻找‘装配专家’学习活动”。组织班组质量门及班组骨干人员向总装部内饰装配人员虚心请教，询问在装配过程中是否存在因焊接原因导致的装配困难等问题，对驾驶室焊接的257个焊接螺母、隔热板安装槽、管路卡片、前悬装配间隙等关键尺寸进行了核实装配状态，根据装配人员反馈的疑难装配点，对于能解答的现场向装配人员进行了说明，对于其他的成立了改进项目小组专项攻关，进行了针对性改善7项。并将交流过程中记录的问题点及装配人员的需求汇总形成了档案，对班组全体员工进行培训，培养员工换位思考的意识。
二是开展了“缩短员工之间距离，进行延伸学习活动”，焊装员工提出了“要带着问题去涂装学习”，对经常性质量问题在现场与涂装员工进行沟通讨论，并确定改进措施，提高了问题解决的时效性。同时商讨工作衔接处的处理措施，提高了双方工作的高效性。在学习中，涂装员工现场演示了焊接质量问题对其工作的影响程度，从视觉上加深焊接员工的质量意识。双方实现了互帮互助，也实现了双赢，同时也推进了驾驶室质量的提升。
二、对标找差距，持续完善质量管控标准
一是对车间质量管控标准进行了重新梳理。持续优化的质量管控标准才能更好的指导生产运作，车身部正是意识到这一点。一对标工作状态，对原有标准进行修订完善；二对在生产大月中收集到的典型性质量问题，包括设备、操作、到货等因素造成的代表性问题，制定班组检验要领书，进行针对性控制；三在现场设立质量管控点，实施“出现就挂牌，解决就摘牌”的办法，对频发性质量问题制定专项管控标准。
二是广泛开展了“质量提升控制谈一谈活动”。管理部室人员主动走进班组，与员工面对面进行质量问题控制的讨论。在“谈一谈”中所有人畅所欲言，员工阐述自己工作中经常出现的问题及如何进行控制，对较难控制的质量问题自己有何管控心得等，管理人员从自身专业角度向员工进行更详细的质量控制的讲解。并将所有讨论的质量问题由班组进行汇总整理，将员工的工作经验编制成了《质量问题控制要点书》，以作为新员工培训教材，即能够帮助新员工快速适应工作，又能够帮助新员工避免出现重复性的质量问题，成为提升驾驶室质量的一大助力，毕竟经验是无价之宝。
三、主动转换培训思维，力促驾驶室质量提升
有效的培训是提高员工质量意识的途径，理论式的培训对培训效果的验证较为困难，为此，车身部转换思考角度，站在员工的角度考虑，制定了一套有助于提高员工接受能力，而且培训效果也能得到有效验证的培训方式。一是采用“经验传授式”的方式，邀请工作经验丰富、技术过硬或者专业知识丰富的员工作为培训老师开展培训。以现场产品为媒介，对每个工序频出的质量问题及质量控制点进行现场讲解，借助视觉感知的重要性，加深员工印象，而且针对员工工作的产品进行讲解，更利于员工接受。切实提高了员工质量能力。二是采用“问题针对式”的方式，对常出现的质量问题或者员工习惯性的不良操作行为等进行培训，针对性的培训在短时间内大大提升了员工的质量管控水平。车身部摈弃了以前照本宣科式的培训方式，更加注重现场实地的培训，而且每次培训时，针对培训重点，现场抽选员工进行提问，确保了培训内容员工能够快速消化吸收，同时，培训结束后，也会不定期的对培训内容进行现场提问，深化员工认识。有效的培训对促进驾驶室质量的提升提供了强有力的助力。（本文来自中国重汽）
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