玉柴，地处广西边陲小城玉林，却是中国制造业当中一家响当当的大企业。这些年来，玉柴这个名字不仅因它的产品而愈发著名，更因其新一代当家人晏平的成功掌舵而为业内外所瞩目。
晏平，出生在玉林，在外地工作了 27 年后“空降”玉柴。在他的职业生涯中，大部分在铁路系统工作。他当过知青、工人、工程师、团委干部、火车站站长、股份公司董事长和玉林市发改委主任，唯独没有与玉柴相关的职业背景。晏平是如何成功实现人生转型的? 3 月 3 日，身为全国人大代表的晏平利用来北京参加第十四届全国人大四次会议的间歇，做客本报《社长对话》栏目，畅谈他从大连火车站站长到掌舵玉柴的精彩人生，以及如何带领企业实现全面战略转型，用 5 年再造 2 个玉柴的奇迹。
——题记
以两条产品链、六大产业群为支撑，千亿元产值目标不是梦
李庆文：“十二五”开局之年，玉柴提出确保“两条产品链，多个产业群”持续、高速、健康、协调发展，同时力争在“十二五”末实现销售收入超千亿元的目标。对于这一宏伟目标，玉柴的信心从何而来，又将如何实现?
晏平：销售收入超千亿元的目标，不是信口开河，而是胸有成竹。目前，玉柴在国内布局已全部完成，在“十二五”期间将形成包括发动机、工程机械、物流、零部件、能源化工、专用汽车在内的六大产业群，以及发动机和工程机械两条产品链的强大产业优势。除非世界经济或中国经济出现剧烈动荡，否则，实现千亿元目标不成问题。
“十二五”末，我们发动机产值可以达到 800 亿元。目前，除玉林发动机股份有限公司外，我们还在福建厦门新建了发动机厂，广东珠海的发动机厂也即将竣工。此外，安徽芜湖发动机厂已于去年 12 月正式投产。
在零部件方面，产值可以达到 70 亿元。去年，我们与卡特彼勒中国投资公司合资，在苏州成立了再制造公司。该公司利用美国卡特彼勒技术，将玉柴从二级市场回收的发动机进行再制造。
去年，玉柴的物流板块完成 30 亿元销售收入，今年大约可以实现 40 亿元。我们计划在今年上半年完成对物流板块的重组，同时引进新的战略合作者。至于对方身份，目前可以透露的是，其位居国内物流行业前三名，新的管理队伍也会随之到位。物流板块“十二五”末将完成 100 亿元产值。
在重工板块，我们完全具备在“十二五”末实现销售收入达 300 亿元的条件，而且有能力冲击更高目标。在完成对泸州邦立挖掘机厂的收购后，我们已覆盖挖掘机全系列产品。未来，玉柴还要做强旋挖机。我们的旋挖机工厂将在今年 6 月建成，初步产能为 100 台，随后将逐步增至 1000 台。
工程机械板块到“十二五”末大约能实现4.5 万台的销量目标。前段时间，我去日本与液压件供应商东芝机械株式会社液压件事业部谈判，希望与之建立长期合作关系，如在日本建厂，目的是保证挖掘机年产 1 万台的配套能力。
至于能源化工方面，我们已在国内完成建厂，将于今年投产。即便不算能源化工板块的产值，千亿元目标也可能实现。
此外，我们还在天津建立了工程机械全球营销结算中心和租赁中心;在大连建立了润滑油基地，在湖北拥有农机生产基地，在重庆建有润滑油企业。
从地方性企业迈向国际性企业，人才是企业灵魂
李庆文：据我所知，你的上任曾饱受非议。事实证明，在过去的五年里，你带领玉柴从一个偏居一隅的地方性企业，一跃成为今天备受行业关注的国际性企业。你是如何实现这一神奇逆转的?
晏平：这 5 年，玉柴一直为打造全产品线而奋斗。2005 年我加入玉柴，就清楚地认识到，实业才是玉柴的根本，必须要有以产业为基础的战略定位。于是，我们确立了打造“多个产业集群、两条产业链”的目标。5 年来，我们围绕这一战略目标从未动摇，凡是与目标不相关的产业，全部砍掉，为此我们减少了 20 多亿元的收入。
这一选择在 2007 年便显出成效，玉柴也逐渐走上良性发展道路。
经营步入正轨后，我们便开始构建低速机业务板块。我们与船机巨头瑞士瓦锡兰合作建厂，使用全套瓦锡兰贴牌技术，生产 10 万吨以上低速船机。
去年 12 月，我们与奇瑞、中集在安徽芜湖建立的发动机工厂正式投产。作为我们的工程咨询公司，德国 FEV 和奥地利 AVL 公司对我们研发的发动机给予高度评价，认为已达到全球顶尖水平。
近日，我们还要与中国南车在北京签约，重组南车下属的资阳发动机公司。南车工厂有整套曼系列的中速船机技术，独一无二的曲轴加工生产线，拥有整个工艺加工和机体加工能力。双方整合后，资阳机车将把发动机板块整体剥离，重新组建新公司——南车玉柴股份有限公司。至此，玉柴发动机功率将从 57 千瓦扩至 3.7万千瓦，全套产品线的布局也已完成。
玉柴在重工、工程机械等板块努力开发新产品，除了自己研发还通过合资等方式拓展产品线。现在，玉柴集团已经在厦门、湖北、珠海、苏州、常州、济宁、浙江、重庆、天津等地设立分公司及研究基地。我们还打算与日本东芝合作在日本建厂。
回顾来到玉柴的 5 年，我操刀的几个“体制手术”都很成功。只要在我的权限以内，均力推改制，让员工持股，充分发挥员工的主人翁意识，真正调动员工的积极性和创造性，让企业的成本控制、战略规划等落地。
玉柴做大后，首当其冲的就是搭建人才平台，使人才留得住。我们公司有位卓斌教授，他是国内首屈一指的发动机专家，在将产品转换为商品方面做得很好。我们就利用有利的人才平台将他心无旁骛地留在企业。
我始终认为，人才是我们公司的灵魂;人才流失了，灵魂就不存在了。今天做500 亿元或者 1000 亿元都没有关系，只要人才没有流失，企业的灵魂就在。在发展过程中，玉林的地理区位因素始终是个软肋。因此，我就想到去珠海、大连等人才济济的地方建研发中心、建分厂。
作为玉林市的支柱企业，市领导在问我有何需要解决的难题时，我只提了一条：在引进人才方面希望给予政策上的照顾。
由火车站站长变身发动机企业老总，责任驱动，主动转型
李庆文：你在带领企业成功转型的同时，也完成了从一个火车站站长到企业家的成功转型。曾经对你的质疑如今也烟消云散。你在这些年的转型过程中都有哪些体会?
晏平：中国铁路长期处于封闭独立的状态，被视为计划经济的堡垒，不少铁路干部缺乏市场化意识。来到玉柴后，几乎所有人都对我的观念能否转变表示担心，很多人怕我有官僚思想和作风。
从站长到发动机企业老总的跨度确实不小，但自从来到玉柴后，我代表的就是玉柴这个企业。企业的生存和发展，就是我的责任，责任决定了转变和转型，这迫使我为这个企业主动完成个人身份的转型。
2005 年，我刚走马上任，就立刻走访市场，那次行程，总共走了 28 个城市。在此期间，我对玉柴进行了全方面分析，基于对产品决定企业定位的判断，我开始对玉柴进行大刀阔斧的改革。
作为企业老总，除了要具有必要的专业知识外，更多时候还要看个人的综合素质。必须要有企业家的战略眼光，才能看到发展机会。除此之外，我认为还有一点非常重要，那就是要读懂中国和中国文化。
这些年经常有人问我，想不想做官?我的答案始终是，我只想做企业。做企业来不得半点虚假，做企业只能自己救自己。
发动机行业的竞争将转向理性，核心在人才与资源储备
李庆文：我认为，未来 5 ～ 10 年，发动机行业的竞争会加剧，竞争格局也会改变，最终也许形成潍柴、玉柴、锡柴几家企业为主的竞争型结构。经过行业整合，我相信会使中国发动机行业更加强大，不知你是如何看待未来的竞争格局的?
晏平：行业发展，必然会竞争。这是任何一个企业家都回避不了的。竞争第一步是大家走到一起来，然后逐步趋于理性。过去有种心态就是，看到别人有我没有的东西，不管三七二十一都要做，而且还会利用技术、资源、各种手段封杀对方，遏制对方发展。迄今为止，这种不理性或者说恶性竞争之风，在内燃机行业依然存在。在我看来，理性竞争的核心是人才储备的竞争。
说到竞争，不管潍柴、锡柴还是玉柴都各具优势。在重型发动机领域，潍柴的斯太尔技术成熟。这个我们从来不回避。但是，玉柴也有独特优势，那就是拥有全系列产品。玉柴的人才储备很完善，控制研发成本的能力也很强。
归根结底，未来的竞争就是人才和资源储备两方面的竞争。至于说生产车间、制造设备等硬件条件的提高，只要有资金都可以办到。我坚信，人才才会带来企业的强大。
我曾与我们的研发部门多次沟通，未来 3 ～ 5 年的产品，主要是在一致性和能耗上的竞争。玉柴生产 50 万台或者 60 万台发动机，出问题的概率不能超过千分之一，我们对一致性要求非常高。另外一点就是节油、经济适用。比如，同样生产368千瓦的发动机，你的是 1.5 吨，我的是 1.4 吨，我比你少 100 公斤，最后表现在油耗方面会完全不同。在新技术、混合动力技术应用等方面，我们拥有强大的储备能力，这才是核心竞争力真正体现的地方。
未来 5 ～ 10 年，中国的制造工艺水平势必会在国际上处于领先位置。我认为，国外对中国企业有种恐惧心理。他们不能理解的是，自己的产品品质非常好，为什么不能在中国形成规模?问题在他们的售后服务体系。反过来讲，我们的产品在出口时，也面临售后服务的限制。不过，我相信这个问题可以解决。
我们从来不畏惧竞争。至于说哪家企业产值提前实现 1000 亿元或 2000 亿元，我不过分在意。因为我们清楚，玉柴拥有国内首屈一指的研发和技术应用平台，无论是人才还是设备都是国内一流的。不仅如此，我们的产品丰富、档次全、覆盖广。
在“十二五”期间，我们要专心致志地把两大产品链做强做大。在我心中有个目标，玉柴要在中国发动机领域做到不仅规模最大，而且技术水平、研发实力、管理能力、营销理念都要最强。
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