欧洲和美国几个老牌农机大佬寿命超过了100多年，德国雷肯甚至有238年的历史，而国内90%的小企业不能撑过18个月，能屹立百年不倒的公司一定有自己的生存秘诀，成为学习的楷模，但在当前国内市场，只学习跨区公司还不够，中国农机市场有更多的不确定性和独特性，农机企业需要具备什么样的核心能力才能基业长青？针对此话题，最近和行业内几个大佬进行了交流，梳理出以下的观点。
一、洞若观火的政策把握能力
从全球范围内看，农业从来都不是完全市场化，不同国家或多或少有政策的干预和行政的影响，国内的农机产业与国家三农政策尤其休戚相关。
2004年以来，紧跟补贴政策走的企业都赚的盆满钵满，很多企业在这个黄金十年完成了原始积累，接下来的后黄金十年，企业走的顺不顺，仍需看企业的政策把握能力。密切关注以下的政策走向：
一是环保政策。“金山银山，不如绿水青山”，富起来的中国开始由重发展转向重生活品质、生存安全。可以肯定的说，今后国家的经济发展不会再以牺牲环境为代价。2018年2月国家环保部办公厅发布《关于征求<非道路移动机械污染防治技术政策（征求意见稿）>意见的函》，预计最晚2020年这个政策将会出台，意见提到防治非道路机械污染的手段：加快排放标准升级、淘汰存量中的高排放机械、实施环保召回等大杀器。
环保政策对农机企业来讲是机会也是挑战，大企业利用国家政策来加快洗牌，心存侥幸的小企业不可避免将出局。在国家意志面前，任何人无谓的反抗和倒行逆施都只会加速企业的死亡，所以在此奉劝大家，不要心存侥幸，该出钱就出钱，该投入就投入，把企业改造成真正的绿色环保家园。
二是种植结构调整政策。约翰迪尔的企业宗旨：源于土地，承诺未来！服务于土地息息相关的人！约翰迪尔始终没有忘记衣食父母是土地及依附于土地的农民，这种深入骨髓的文化和坚持成就了百年迪尔。对于国内农机企业来说，要干好农机这个事业，需要从盯着竞争对手打转向盯着土地，盯着农民真实的需求变化，尤其是要密切关注种植结构调整政策，2016年“镰刀弯”地区玉米调减5000亩，就直接让玉米收获机销量腰斩，2018年中美贸战国家支持国内大豆产业发展，大豆全程机械化设备开始吃香。
土地是需求的根，种植结构决定着农机的需求结构，做企业的，最简单的讲企业生产的产品要和需求匹配，否则就只能落得项羽一样的衷叹：天亡我，非战之罪！
三是农机购置补贴政策。实行15年之久的农机购置补贴政策对农机行业影响之深之远无出其右。该政策后期走向才是企业需求重点关注的。
笔者判断该政策短期内不会退出，但补贴重点、操作手法一定会有巨大的变化，比如停止对拖拉机、联合收获机等传统农机的补贴或对保有量大的部分产品停止补贴、出口农机补贴、变销售环节的补贴为作业补贴、贷款贴息、加大新产品补贴等。从以往的经验看，补贴政策的每次调整都对企业造生了深远的影响，如2007年停止小麦机补贴就淘汰了50多家收获机企业，而雷沃重工则乘机脱颖而出。
总结一句，在一个动态变化的非完全市场化的行业，政策把握能力也是企业的核心竞争力，提前预测到政策方向并超前布局的企业胜算最大。
二、超前一步的战略眼光
战略就是站在今天想明天的事，好的战略能让公司远离竞争，这就象《三体》里的降维打法一样，站在高维打低维十拿九稳，而站在低维打高维，连竞争对手是谁都搞不清楚。
在2004年-2014年黄金十年，农机企业是不需要战略的，只要不和农机补贴政策背道而驰，企业都不会出问题，因为战策既方向，政策既战略。但现在补贴政策边际效益衰减很厉害，利益均沾的政策就等于没有优惠，所以企业才真正需要战略来胜出。
笔者认为，当下农机企业的战略主要是需要回答增长从哪里来的问题。增长一定来源于市场和产品，也就是要回答服务于谁，提供什么产品满足服务的市场。
那么该服务于什么样的市场呢？服务于需求升级的市场、未被满足的市场、可代替的市场、资源可优化的市场、长期被忽视的市场。针对这些市场设计针对性的产品，企业就能实现增生。
发展中的问题在发展中解决，而增长是治疗发展问题的良药，解决发展问题的办法就是企业战略。
三、与众不同的商业模式
在竞争的市场环境下，技术、产品、价格、服务等元素会越来越趋同，企业最终都会陷入效率之争。真正要与众不同，就需要改变商业模式，只有与众不同的商业模式才能让自己脱颖而出，另外只有创新的商业模式才能颠覆现有的竞争格局，比如滴滴出行就颠覆了出租车行业的竞争格局，过去是出租车和出租车的竞争，现在则是出租车和私家车的竞争。
未来农机企业需要在以下的商业模式中做出选择：
平台型企业。有人把当下的企业分为三个等级：三等企业做产品，二等企业做服务、一等企业做平台。企业的出路唯有升级成平台化，平台化的本质把自己变成一个价值创造的平台，未来所有的公司、企业、组织都将平台化。
共享模式。未来使用比拥有更重要，在生产领域企业将会接受轻资产运作，企业之间会将设备、人力、管理等资源进行共享；在流通领域会有大型的共享农机企业出现，就像现在的滴滴出行一样，用户无需自购农机，有作业需求只需APP上发个信息，就会有服务组织来作业。未来以来2017年山东、江苏已经出现了共享农机。
合作和联盟体。企业将由个体走向联合，要么是上下游的结盟，要么是同类项之间的联盟，比如经销商结成采购联合体，而这些组织也已经在重庆、云南、江苏等地出现。
只有商业模式的成功才是真正的成功，这种商业模式如果有厚壁垒和高门槛的话就更妙了。
四、超越竞争对手的效率
第二次世界大战，同盟国之所以取胜，是因为美国用了泰勒的管理原理，极大的提高了生产效率，让其一国生产的物质比其他所有参战国的总和还多，战争打的其实是资源，最终结果是美国用消耗战把法西斯拖垮拖死了。
在增长的市场，企业核心竞争力主要体现在产品供货能力上，而在需求饱和的市场，企业之间比拼的是管理，具体表现在效率上，因为管理出效率。
笔者认为，在机会大潮已退的当下，农机企业之间竞争的核心其实是效率之争，所有的竞争最终都体现在产品的综合性价比上。
那么如何才能提高农机企业的效率呢？泰勒的科学管理原理认为效率来自于分工；马克思·韦伯和亨利·法约尔的行政组织理论的观点是效率来自于分权；人力资源管理理论坚持说效率来自于分利，来自于人的激活——满足人的需求，创造条件发挥人的潜力；互联网时代产业管理理论认为效率来自于协同。四个管理理论，解答四个效率：劳动效率、组织效率、人的效率、协同效率。
在当前管理中，分工不仅仅是内部管理的问题，更重要的是产业链上下游的协同配合，分权不仅仅是内部分权和授权，更重要的是产业链各环节的资源分配，同样分利也不仅仅是摆平内部员工，重要的是在让产业链各环节都有利可图，这样才能达到整个产业链最佳协同效应，实现企业的竞争就是产业链与产业链竞争。
五、卓尔不凡的成本控制能力
企业要高度关注成本这个元素。有两个理由，一是，做所有的经营都要依赖于投入。二是，能否在这个行业中有相对优势，很大程度上拼的是成本，长期看尤其如此。
日本人汤之上隆在《日本制造业败北》里说，评价一个企业的实力有几个标准：实现高品质的技术实力，实现高性能的技术实力，以低成本生产的技术实力，以短时间生产的技术实力。他认为日本企业打败美国企业靠的是低成本生产的技术实力，而三星打败众多日本超级企业的绝招也是低成本生产的技术实力。
在一个行业，从长期看，企业要存活下来就要有超出平均水平的成本控制能力。管理学家陈春花认为一个行业内企业数量和时间轴之间的关系可以通过四个发展阶段来说明：初创阶段、规模化阶段企业数量一直上升，规模化后期企业数量达到顶峰，开始有挤出效应，约20%企业出局，到集中阶段又有20%企业出局，到均衡阶段还要淘汰20%，最后的竞争就在剩下的40%企业之间展开。
图：企业生命周期
一个行业要淘汰60%以上的企业，你如果要留下来，要么是增长速度超过平均水平，要么你的成本控制能力超过平均水平。陈春花认为行业生命周期的后三段都是拼成本，只有第一段不太在意成本，国内农机行业目前正处于由规模化向集中阶段过度的时期，企业之间的竞争由机会转向综合实力的竞争，在同质化下，谁的成本控制能力强，谁就有会有时间来换空间。
所以笔者建议在这个阶段，生产企业更需要重视精细化管理，尤其是要学习和引入日本的精益管理。
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