哈佛商学院教授访谈科尼集团CEO

先进技术如何提升起重机业务

Panu Routila，工业起重设备和港口起重机制造商科尼集团CEO，正探讨技术如何改变我们各类产品的搬运业务。数据分析和虚拟现实等技术不仅改善了维保条件、给员工培训带来革命性的变化，同时也带来业务模式的不断变革。对于像Panu这样的CEO，预测未来有着前所未有的重要性。您觉得他在展望未来的时候看到的是什么?

“总部在芬兰的科尼集团是全球规模最大的起重机和重型起重设备的制造商之一。他们的产品范围广泛，从载荷达2,000吨的港机到重型叉车。科尼集团的运营有着强大的技术作为推动力，也就是说紧跟技术的发展对他们的业务至关重要，特别是在技术进步不断加快的今天。科尼在全球50个国家有着近18,000名员工，要让他们一直走在技术前沿绝非易事。”

Bill Kerr

Kerr：

“欢迎收听“管理未来的工作”。我是哈佛商学院教授Bill Kerr。今天跟我对话的是科尼集团的CEO Panu Routila先生，我们将一起探讨他是如何在这个快速变化的环境中管理他的公司及其全球员工的。欢迎您，Panu。”

Kerr：

“Panu,科尼并不是一个大众消费品牌，可能我们的很多听众都是第一次听说科尼公司。先跟我们介绍一下你们是做什么的吧。”

Routila：

“我们生产各种工业起重机和港口起重机。可能你们进出口的所有产品都是由我们各类型号的港机来搬运的。许多产品，不管消费者在哪里使用，实际上可能都借助我们的起重机在各自的工厂生产，并搬运到某个地方。当然，我们也做大量的服务业务。我们不仅做维保，也做高价值的服务——不仅为我们自己的起重机，也为非科尼品牌的起重机服务。”

Kerr：

“您的产品组合是如何随时间变化的?”

Routila：

“我们不断利用技术创造出新方式。当然，最新的就是数字化了。在过去几年时间里，我们已经将许多设备数字化;现在我们有将近18,000台起重机跟我们的服务实现实时、真正的连接，我们可以监控设备状态、也可以跟客户传递设备信息。”

Kerr：

“那跟我们谈谈一些改变客户行为的方式或他们正在经历的变化吧。”

Routila：

“他们看待起重机的使用方式完全不同了;他们可以跟整个工厂的自动化系统建立连接;他们了解设备的状况，不再对设备一无所知了。”

Kerr：

“好。带我们理清思路——或者我们可以通过这些技术信息一步步来。你们的设备有什么技术?或者说客户对这一技术有什么感觉或感知?”

Routila：

“产品的核心我们称之为-起重核心”

Kerr：

“这是不是就像，比如在体育运动中，我们所说的举起东西的核心力量?”

Routila：

“对，也就是减速箱、马达和控制系统。减速箱和马达很简单，它们非常技术，属于重型起重设备这一类型。控制系统更偏软件。我们公司现在已有600多名软件工程师在进行开发，我们自己的控制系统。”

Kerr：

“这些系统现在用在成千上万台起重设备上。你可以用那些信息做什么呢?这个对科尼交付给客户的设备有什么影响?”

Routila：

“目前我们安装的起重机超过了100万台。其中约250,000台起重机安装了系统，也就是我们所说的起重核心——控制系统。在这250,000台起重机中，18,000台已经连接到了我们的TruConnect服务系统，本质上就是远程监控系统，借此我们可以持续监控起重机的状态及其运行情况。”

Kerr：

“通过监控，您可以告诉客户，起重机要出故障了，或者您可以为这台起重机做预防性维护?”

Routila：

“这就是我们服务业务的整体理念。基本上，当我们的竞争对手承诺他们的服务工程师会在六小时内到达时，我们可以承诺我们的服务工程师在问题出现之前就会到来。”

Kerr：

“听起来像是说技术使你们即使在某个遥远的地方，也可以比在起重机近旁的人对起重机的状况了解得更清楚。”

Routila：

“是的。这远远超过了起重机所需的一般基本维保，因为我们做预测，我们用统计数据去分析将要发生的事情、分析易耗品的磨损情况，等等。”

Kerr：

“所以你们收集这些信息，使你们比客户更了解设备情况。这个对你们跟客户之间建立的关系有什么改变?”

Routila：

“现在客户可以看见自己的数据;我们可以给他反馈起重机的使用情况;我们可以告诉他是否有需要改变行为的地方。当然，我们也可以使用这台起重机作为确保设备可用性的一种方式——当设备在临界状态下运转时，来保证客户有较高的正常运行时间。”

Kerr：

“你们有没有发现这些跟客户处理事情的创新方式很容易受欢迎?很容易接受?或者这种方式会让人一脸茫然地看着你们?”

Routila：

“这些方式开始被理解了。我认为，之前我说过我们是一家技术型的公司，我觉得现在我们也是一家业务型的公司，一家业务模式创新型公司。我们不仅能做制造技术，也可以做其他类型的业务模式。”

Kerr：

“数字化又是怎么影响你们的服务提供者呢—那些实际要跟起重机互动或要接受培训适应那份工作的人。这对你们的劳动力部署有什么影响?”

Routila：

“基本上，一名服务工程师在某种型号的起重机上需要进行约60,000种不同类型的操作。基于我们的共有数据和产品管理数据，我们用人工智能预测了解服务工程师通常要做的事情。没有这个IT系统，没有这个信息，我们无法做到这个。世界上没有其他人有这个信息系统。”

Kerr：

“好的，所以你们指导这些服务工程师——这是该着手的地方，然后进行下一项任务等等——直到你们解决这个问题。”

Routila：

“对，然后服务工程师，通常来说，他可以得到所有这些工作指令，他通过进入自己的手机、智能手机、平板电脑，等等。”

Kerr：

“是不是说，当你们的服务工程师进去后，他或她可以知道客户不知道的东西?或者说那个实际拥有这台起重机以及每天操作这台起重机的人，没有这个领悟能力?”

Routila：

“通常这是客户本身没能力做的，因为即使是服务工程师，如果系统不给他指令，他也无法知道该在60,000种不同操作中去做哪些。客户自身无法做这个。这就是我们的服务业务完全不同的原因所在。我们销售的是正常运行时间，而不仅仅是服务运营;我们销售的也不仅仅是更换一些简单的备件。”

Kerr：

“谈谈培训方面。在你们跟员工打交道的方式上，你们如何加快员工的培训步伐?”

Routila：

“我们持续做大量的培训。我们的目标是给每个员工培训五天。目前我们对每个人的培训大约是4-4.2天。我想这个数字是行业平均值的好几倍。我们有些培训是通常的教室培训——大家来到教室听课，一般还要做一些试验，例如打开马达或减速箱，然后放好，再重新装配。最近的创新是虚拟现实。我们创建了一个系统，在这个系统内服务工程师基本上可以练习他第二天实际需要进行的操作。他可以在前一天用虚拟现实来训练。在他到客户现场后就可以更高效，因为他事先已经预操作。”

Kerr：

“它可以专业化，而不仅仅是通用的培训了。这个操作和起重机型号可以刚好就是他或她将要处理的那种吗?”

Routila：

“当然。因为有产品管理数据——我们一般可以准确调出客户的那台起重机。我们能调出产品管理数据并连接到虚拟现实，服务工程师就可以用那台起重机来练习。”

Kerr：

“通过集团组织你们还做哪些其他培训，或者你们在真正为将来培养劳动力方面有什么想法?”

Routila：

“当然，从办公室方面，我们做很多管理培训及诸如此类的事情。而此时，我们在这里跟我们庞大的管理团队在一起，基本上在哈佛的50个人正在了解全球发生的事。”

Kerr：

“那么你们做在线培训吗?或者做电子大学类型的工作?”

Routila：

“嗯，当然。我们还创造了大量的内部在线学习。在线学习的优点在于可以帮你记录谁做了哪种培训，因为这是自动生成的。”

Kerr：

“Panu，随着所有这些技术变革——而你们在这方面进展得很快——告诉我们你们如何监控或了解你们所需要做的事情?在“管理未来的工作”这个栏目，我们一直在尝试思考企业如何应对技术的飞速发展及其调整。你们在找什么样的信号?你们如何知道该将组织引向哪里?”

Routila：

“这个问题很好。实际上要看到早期信号没那么容易，但有些东西可以保证你不出错。当你睁大眼睛看看周围发生的事情的时候，你可以看见一些迹象，从中找到正确的方向。然后照着去做。”

Kerr：

“您能跟我们举个例子吗?”

Routila：

“好的，比如，数字化。这是个很明显的迹象。您可以看看在很多行业或很多企业比如媒体或旅游业等已经发生的事情。你已经看到那些行业发生了什么。或者银行业。现在我们也需要在这个行业做数字化。我认为我们走在前沿，因为很多行业在这方面还真没做那么多。”

Kerr：

“这就是说如果你知道未来将会怎样，就会勇往直前，直到成功。”

Routila：

“嗯，我当然想知道未来会怎样，但我不能未卜先知，所以你必须有那么一种态度，就是你先开始你的征程，但你并不完全知道它将你带向哪里。类似于你先发动，然后在路上边学边走。”

Kerr：

“这些事情你们在科尼内部做吗?或者你们也请外边供应商做?你们如何围绕这个建立一个团队?”

Routila：

“我们有个内部项目。实际上我们建立内部跨部门团队。这虽然不简单，但我们已经这样做了。然后我们跟一些创业公司合作，看他们能给我们提供什么。有些项目他们有突破;有些项目你就再也见不到了。”

Kerr：

“好吧。如果五年前你看，你们现在所做事情的组合，这些渠道，它们现在跟五年前有什么不同吗?”

Routila：

“我觉得五年前，我们更专注于技术，而没那么专注于可能可以打开局面的业务模式。我认为现在我们更多的是去研究业务模式，因为我们已经有了技术。本质上，技术创造出新型业务模式，我们可以将其应用到商业上。”

Kerr：

“所以如果您从CEO的视角看整个组织，在这个技术领域以及您想带领科尼到达的领域中您不得不做出的最艰难的决策是什么?这些决策可以归为哪类?”

Routila：

“首先，我是个实事求是的决策者。我想收集事实，我想让事实摆在我面前。同时我自己有做财务的背景，因此我希望用数字来判断事情。我也的确相信所有事情都能用数字来计算。因为这样您有某种假设，并且带着假设开始明白，我们要达到目标需要实现这些假设。这能帮助我们决策。当事实摆出来时，比较容易做出最终决定。这并不很难。”

Kerr：

“好，我想请您稍微尝试分配一下自己的时间。您是CEO，我们也谈到了关于技术和未来战略以及类似的话题。您花多少时间在这上面呢?当然，作为CEO，您还有其他事情要做，但就目前而言您在这上面花多长时间呢?”

Routila：

“大概三分之一左右吧，当然，时间消耗是一个很难的问题：我怎么分配自己的时间，我把时间用哪儿了?如此等等。时间不停地走，我也不停在出差，然后在出差过程中，我需要不停地思考。事情大概就是这样。”

Kerr：

“作为全球CEO是什么感觉?你们的业务从美国延伸到中国，而显然你工作在欧洲。这对你的生活有什么影响?全球大变革已经发生了吗?”

Routila：

“我一直喜欢旅行。我一直喜欢到处看看。我一直喜欢跟不同国籍和种族背景的人交往。这给了我很多想法。如果只是坐在办公桌前，我肯定不会有这些想法。我的最佳想法实际上来自我的旅途中或滑雪下山时或游泳时。”

Kerr：

“我们聊聊技能要求和人吧。执行计划时人是关键。您是怎么考虑科尼的技能要求变化的?对于那些变化你们又采用什么方式来传达?谈谈人这方面吧。”

Routila：

“大家一直在说我们需要顶级人才，但你如何定义顶级人才呢?当然，在技术上我们需要顶级人才，在销售上我们需要顶级人才，如此等等。但本质上我们做的并不是火箭科学。我认为重要的是拥有敬业的员工，对他们所做的事情有激情。他们需要做好自己的本职工作。比较典型的是，我记得我的一个工程师告诉我，实际上，一个工程师需要做的，就是在他的有生之年有一个非常好的创新。这就已经很了不起了。

我们需要很多敬业的人在自己的岗位上努力工作，那是我们需要的。”

Kerr：

“好，所以听起来不是说你们需要费力地在现有的员工队伍以外去找您谈到的变革力量。如果需要新技能，你们可以重新培训员工，那么更多的是关于选用敬业的人并充分应用这一点?”

Routila：

“呃，我不会就这么简单地看待这个问题，因为除此之外我们也需要创新。我想说的是，在我们现有的18,000个员工当中，需要有大量喜欢自己岗位的人。他们必须做日常运营的工作，而且他们必须做好本职工作。然后我们需要那些创新的员工，带领我们前进，我们也需要那些人。你得需要各种各样的人。”

Kerr：

“Panu,我马上要请您一起谈谈其他领域，但在此之前，关于科尼您有什么想要告诉我们的吗?关于科尼发展方向的其他想法有吗?或者科尼的近期历史?”

Routila：

“好的，在2017年，我们做了一个相当庞大的收购。规模大概是科尼当时规模的一半。最近我们做了大量的整合工作，而且做得很成功。我们完成了很多整合活动，当然，利润率也在增长。现在我们进行到了下一个阶段，即增长。我们将着手寻找内部的有机增长模式，也将开始寻找外面我们可以做得更多的地方。”

Kerr：

“很好。我们有不少年轻的听众收听这个节目。作为已经开创自己的事业，多家公司的前CEO以及最终科尼的CEO，您有什么建议给那些刚刚开始自己的事业或是事业刚起步的人?”

Routila：