供应链管理中的交易风险

供应链管理中的交易风险

在供应链管理中一个巨大挑战就是如何匹配需求与供给之间的关系。对于制造商和供应商来说，生产多少产品、库存多少零件才合适?这个问题一直有非常大的不确定性，如果产量不足，就可能供不应求，错失市场和商业机会;可一旦产量过多，又会造成产品积压和过剩库存。我们经常听制造商讲，他们的生产计划完全是根据市场需求制定的，这话听上去非常正确，可是他们又如何知道市场的真实需求呢?企业对市场需求预测的准确性将在很大程度上影响供应链管理中的交易风险——库存风险。供应链中的“牛鞭效应”“牛鞭效应”(Bullwhip effect)是供应链活动中普遍存在的一种现象，在供应链上需求的微小变化，会从终端客户到零售商、制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫“牛鞭效应”。显然，“牛鞭效应”放大了供应链中的交易风险。举个例子来说明“牛鞭效应”。假设2019年全球工程机械行业的需求预测是有5%增长，到了三一重工年度计划就可能变成了10%，传递到一级供应商五十铃和川崎时则可能是20%，而到了次级供应商时可能就变成40%。越是处于供应链的后端，需求变化幅度越大，这就像牛仔挥舞的牛鞭，手腕轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是“牛鞭效应”。如果以40%的增长为假设制定供货计划，最终很可能导致供大于求，造成资金积压、成本增加等库存风险。

“牛鞭效应”的成因“牛鞭效应”有以下四大成因：1、多重需求预测当处于供应链不同位置的企业预测需求时，都会包含一定的余量或安全库存，以应对变化莫测的市场需求和可能的供货短缺。当供货周期较长时，这种安全库存将会非常显著，供应链各节点的库存将逐级放大，毕竟任何企业都不希望在销售旺季时出现缺货的情况，眼睁睁地看着客户去购买竞争对手的产品。当实际需求下降时，这些差额就变成了多余库存。2、批量生产和订购为了实现生产和运输上的规模效应，制造商往往采取批量生产或批量订购，以积压一定库存为代价，换取较高的生产效率和较低的材料成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，这种做法往往代价高昂，导致库存积压或货品过期。3、打折和促销为了增加销量，厂家往往会推出各种打折和促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为常见，导致市场需求规律更加难以把控，人为地加剧需求变化幅度，严重影响了整个供应链的供需水平。例如：零售商在做市场促销时，给供应商下了几个大订单。如果缺少沟通，供应商就可能以为是市场销量在增长，为此增加产能和库存来加以应对。当促销活动结束后，零售商的订货量自然降了下来，可供应商的产能和库存已经增加上去，需要很长时间才能消化掉。打折和促销是“牛鞭效应”的助推器。其实，打折和促销只是把未来的需求提前，整个供应链很难从中获利，人为造成的波动反而会推高供应链成本。促销让需要预测变得更加困难，一旦对促销结果的预测失准，就意味着一堆堆的库存，都是浪费和成本。这也是苹果公司几乎没有促销的原因，沃尔玛在美国也是推行“天天低价”而不是打折促销，以免人为造成需求波动。4、理性预期如果某种产品的需求大于供给，而且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单很可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递了假的需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过度生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单就会被取消，导致多余库存。四万亿的经济刺激导致中国工程机械市场需求强劲，很多制造商都出现了供不应求的情况。为此，很多企业都大规模地扩大产能，同时他们也发现，释放产能最大的供应链短板就是发动机和液压核心部件(柴油机、液压泵和液压阀等)的供应，而供应商基本上都是国外的跨国公司，交货期很长。于是他们拼命地多下订单，以期保证产能的输出。然而，2012年之后中国的市场低迷，导致了很多企业的产能过剩和库存膨胀。消化这些过剩的产能和多余的库存，企业花了数年的时间，造成了大量的浪费和亏损。代理模式的本质

制造商最大的难点就是他们不了解市场，无法确定应该生产多少产品才能匹配市场的需求。由于“牛鞭效应”，制造商很难完全依靠市场下游反馈的信息来安排生产计划，为了避免“牛鞭效应”产生的库存浪费和风险，制造商找到了当地的代理商和配件店，与他们形成一种代理关系，因为代理商和配件店离客户更近，可以更加准确地把握市场需求，从而买断库存风险。作为交换，他们从制造商那里获得产品的差价空间。代理模式的本质是转移特殊的交易风险，制造商通过代理制成功地把交易中的库存风险转移给了代理商和配件店。每年代理商和配件店都被要求做好市场预测，并根据预测做出业务计划;每个月初代理商和配件店又被要求按照计划提货，做好库存，以保证客户需要时能够提供现货。从代理商和配件店的角度来看，他们是在用库存搏差价，而从制造商和供应商看来，代理制实质上是在买卖库存风险，因为当地的代理商和配件店非常自信地认为：他们更了解客户和市场。代理某个品牌的产品或零件，如果把产品或零件卖给客户，企业就能获得利润差价而带来边际效益;可是，如果产品或零件没有实现销售，企业就不得不把它们存放在仓库里，由于库存持有成本会产生边际成本。当总的边际效益大于边际成本时，企业就能赚钱;反之，当总的边际效益小于边际成本时，企业就会赔钱，出现亏损。显然，库存有风险，存货需谨慎，代理模式是基于企业对市场需求的充分了解，如果不能准确地预测市场需求，库存风险就会增加，边际成本就会上升，当买断产品带来的库存风险大于销售产品产生的利润时，这种模式就无法持续下去。实际上，制造商、供应商与代理商、配件店之间远远不止是简单的买卖关系，因此也很难通过代理制把供应链中的交易风险完全转移出去，例如：当一家代理商由于库存拖累无法正常运转时，制造商在这个区域的市场占有率必然会受到影响，因此制造商必须帮助代理商做好市场预测和库存管理。降低供应链管理中交易风险的一个有效手段是市场信息分享，连动供货计划，加强制造商、供应商与代理商之间的沟通，其核心精神与信仰就是：相信供应链的使命在于满足与服务终端市场的客户，而当客户从货架上拿走商品的那一刻，才是拉动整个供应链的唯一力量。因此，供应链各环节的规划，应依赖终端市场的销售数据变化，不断地重新计算、整合和优化，而不是仅仅利用各个环节碎片式的信息(如：订单、出货量等)进行计划和决策。

如果一家代理商准备开展促销活动，他们应该及时通知上游的供应商自己的市场计划，以准备货源，确保促销活动的顺利进行，兵马未动，粮草先行。同时，供应商还可以对促销活动对该产品未来需求的影响做出预测，以免出现过剩库存。如果某代理商赢得了一个海外投标的项目，一次性出口非洲一大批建筑设备和零配件，他们应该与供应商沟通这个项目，否则这些订单和出库的数据将会被用于未来销售的预测中，影响预测的准确性。这就是市场信息分享的意义。国际上已有很多市场信息分享并连动供货计划的成功案例，包括索尼和经销商，卡夫及沃尔玛等。这些成功案例证实，供应链上下游通过前端市场信息分享并连动至后端供货计划，确实能有效地改善双方的计划准确性，从而降低双方的库存，并提高现货满足率。一旦双方尝到好处并建立信任，就可以进一步扩大信息分享的范围，从单纯的数据分享，如：销售数据、库存数据等，扩大到商业计划分享，如：订货政策、配货网络调整、促销活动、产品上、下市计划等，其实这是供应链成员之间交易模式的一大变革，从从前的买卖关系，转变成为共同参与并分享供应链利益与风险的双赢模式。来源：叶京生