本文为北京出海领航抗击疫情出海企业线上交流会的纪要，略有删节。
主讲人：北京出海领航创始人 黄兆华
以下为讲座正文：
我们认为，面对疫情，中国出海企业短期要把握的的关键词是Survival/活下去;中期的关键词是Specialized/专业化;长期的关键词是Sustainability/可持续。
先从短期的关键词Survival/活下去说起。
这次疫情对不同的产业的影响是不一样的，其中负面影响打击最大的产业主要是第三产业，包括餐饮、零售、旅游、娱乐、地产等。
影响次之的主要是第二产业，就包括我们的装备制造业和基建行业。由于延迟复工，营收下降，严控投资，缩减投入，这些企业都会遇到一些阶段性的困难。但是在疫情过后，有可能实现较快的复苏，尤其是国家可能推出一些经济刺激政策。基建企业以及与此有关的装备制造业的需求可能迎来比较快的复苏。
影响最小的行业包括医药行业，包括一些提供远程智能服务的行业，农业可能在疫情之后得到更大的关注。
虽然第二产业的影响可能没有第三产业那么大，但是，我们的海外业务板块可能受到影响就更大。如果不能不得到尽快的控制疫情，后果可能非常严重。
疫情发展对出口业务的影响可能有以下几种可能：短期看，如果疫情不能够快速的得到控制，3到6个月之内可能面临着订单的推迟或者取消，海外客户或者代理商出现流失的这种局面。中期看，6到18个月。如果疫情不能快速抑制，我们不能够采取得力的手段，海外市场可能难以修复，中国制造在全球市场的份额会下降。更长期看如果疫情延续，我们不能有一个有效的手段来控制，未来的18到36个月之内，中国制造的整体品牌受损，中国制造在全球的地位会明显下降，全球供应链会加速从中国外移。10年来以新兴市场为主导的，尤其是以中国制造为代表的全球化进程可能出现重大逆转。
疫情控制目前我们也看到一些好的势态，除了湖北以外，大部分地区的疫情正在得到有效控制，湖北省外的新增确诊病例，截至2月16日，已经达到了12连降，财新杂志已经开始预测什么时候能够湖北省以外的新增病例清零了，这是非常好的趋势。
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那具体企业怎么办呢?接下来谈一谈作为企业的应对措施。
我们认为短期内，也就是在疫情爆发的三到六个月，我们就是要以生存/survival作为首要目标。
所谓Survival就是以底线思维，做最坏的准备，争取最好的结果。这里边就包括八个关键词。
1、 Safety(安全) 2、Selling(全方位营销) 3、service(服务) 4、Shipment(履约和发运) 5、Supply chain(供应链)6、Schedule(日程和计划管理)7、Self-discipline (自律) 8、Strength (强度和韧性)
首先，就是安全/Safety。
安全就是底线。对于个体来说，我们首先要确保个人的安全。身体健康的安全，这是对自己负责，对家庭负责对企业负责，对社会负责，这是对我们各位的一个最基本的要求，大家在这个时候不能掉以轻心。
对于企业来讲，就是企业经营的安全。我们可以看到，我们的企业家责任非常非常的重大。我们这些长期合作的企业，员工至少都是200人起步的，多的几千人，还不算上下游企业的间接影响。
每个企业家的肩上扛着的都是成百上千个员工和员工背后的家庭的责任。疫情爆发之后，从大年初一开始我一直和我们的企业家保持沟通。我发现我们的企业家压力非常大，责任感也非常强。很多企业从初二初三就开始安排一些应对措施，为了员工的安全，为了企业的安全，为疫情后的安全复工做准备。我们的企业家非常无私，把内部的应急管理文件分享出来，让更多的企业相互参考，借鉴。
确保了我们个人自身的健康和安全之后，我们要把重点的精力，尤其我们的业务人员的精力要放到我们的客户和合作伙伴身上。
第二个关键词是就是Selling/全方位营销。
Selling,平时大家知道这是销售的意思，但眼下这个时候它的意义远远超过销售本身。
我们的客户，我们的合作伙伴，就是我们开展经营最最宝贵的财富。对于我们业务员来讲，客户就是我们的生命线，如果一个业务人员，连我们的客户和合作伙伴都失去了，我们手里还剩什么呢?我们的价值何在?
所以，在这个时候一定要千方百计，保住我们客户的安全，让我们客户也能够实现生存，这是我们的生命线。留得青山在，不怕没柴烧，先稳住基本盘，再扩大朋友圈。
Selling不仅仅是销售，而是一种全方位营销。
这个时候我们要问客户什么问题呢。按照平时来讲，有什么订单给我有没有?我们应该问的是客户此时此刻最需要我们做的是什么?疫情当前，我能为客户做些什么?那些客户平时也许根本不需要我做的事情，但是现在提出来了，这个时候我们如果能够帮助客户解决这样的问题。我们就不仅是个客户关系，而是能够超越客户关系，成为生死与共的这种关系。
也许在平时客户的边缘需求，在疫情来临的时候，成为了核心需求。平时客户的核心需求，在疫情当前的时候可能就变成了边缘需求。这个时候去思考我们客户这个时候的核心需求是什么?也许这时客户需要的是尽快发运产品，也许客户需要的是短期应急的一些医护用品，也许客户处于复工无门的时候，需要我们提供有用的复工指南，也许客户这个时候员工上班，但是无事可做，工作不饱满，需要我们帮助开展培训活动。
这方面，我们的这些合作伙伴都做了一些非常好的表率。我们一家长期合作的企业，举全公司之力，穷尽手段，从全球收集了十万多个口罩，送给全国的客户，那这个时候这些口罩值多少钱?有多少的情意在里面?
我们不可能每个企业都能全球采购口罩，但是我们能不能给客户输送一些正能量?增加对外的透明度，保持外界对我们企业的信息?比如说一个最基本的手段，我们的很多企业都有微信公众号，那这个时候我们就要把这些最最简单的，最最容易的沟通工具利用起来，统一对外口径，传播正能量。我们可以看到很多大企业，比如三一重工，徐工，柳工，这方面做的都很好。
在沟通方式上，我们可以采用非常正式的沟通方式，比如说以总经理的名义起草一封对全球合作伙伴、全球客户的沟通函。说明我们正在采取的举措，让客户坚定信心。让客户知道我们在做什么，我们这个企业没有被疫情所打倒，这是一种非常好的沟通方式。同时也有很多非正式的沟通方式，那比如说我们就是微信发朋友圈，我看我们很多企业的领导和员工这方面就做的挺好的，随时、随地、不拘形式，动态地向外界传递一种信心，传递一种正能量。
关于沟通的频次，而如果我们平时的沟通频次可能拉得比较长，那这个时候这个疫情期间，我们的沟通频次可以把它缩短。举一个例子，2008年汶川地震的时候，那时候我在柳工负责海外业务。本来我们每月有一期对海外渠道和客户的沟通资料，叫Global Partner Newsletter，这是我们和伙伴之间信息传递的一个工具，发布我们在世界各地的动态，我们的新产品，我们公司的新闻，我们合作伙伴的全世界各地的最新进展。用英文版，每个月发一期。
汶川地震发生以后，每天都看到新闻里我们的伤亡人数，心急如焚。然后我们海外的客户你也很着急，中国到底发生了什么?他们看到很多海外媒体的报道，不准确，他们也不相信。你们中国到底什么样?你们能不能告诉我们?我更相信你们。
后来我们就要求柳工的市场部同事原来每个月发一期的Global Partner Newsletter，我们把它变成每天一期。这个不求漂亮，完美，但是要及时高效传递信息，保持透明度。后来我们通过这个媒介向海外的代理商、合作伙伴、我们的外籍员工发出倡议，为地震灾区自愿募捐。最后柳工的海外代理商通过柳工捐款达到100多万人民币。这个比国内的代理商捐款的还要多，通过我们这种积极的传播，让我们的海外的客户知道我们在做什么，就是一个非常简单但又非常有效的一种方式。
在这个时候并没有什么前方和后方，后方就是前方。如果平时内部的部门没法儿接触接触到外部的客户的话，那你内部的一线的销售部门。他就是我们的客户，所以我们的全体员工必须主动思考，在这个困难时刻，我能为公司做些什么?如果有的员工说我好像没啥可做的，我这个工作没要求我做那些事儿，那这个员工的作文就是非常值得商榷，一个人认为只要想做事，怎么可能无事可做呢。
全员营销并无一定之规，只要主动去想，有太多的创新机会，以上仅仅是我们的一些思考和参考的一些优秀企业的做法。我想营销是最容易创新的，我们希望参加这个讲座活动全体人员，包括国内和海外，积极行动起来。从这一点一滴做起，以客户为中心，以营销为突破口，帮助公司尽快走出当前的经营的困难期。
3、Shipment(履约和发运)
履约和发运，无论是国内和国外，首先要全面的梳理手里的订单，对于可能由于供应问题，生产问题，物流问题导致的延迟交货订单，要及时和客户沟通，协商。要把这个情况说明清楚，然后通过书面的方式、邮件，可能需要签订补充协议，或者重新签合同。对于受到疫情影响，确定无法履约的订单，可以考虑请中国贸促会提供一些不可抗力证明，降低事后被买家索赔的风险。
如果确实合同无法履约，实际情况我们也要及时的和客户沟通，争取一个双方都能够接受的解决方案。甚至我们付出点代价也是没问题的，是可以接受的。这个疫情期间，最怕的就是什么呢?就是客户信誉没有了。不管是什么原因，主观还是客观原因，如果损失一个订单，如果损失一点儿利润。还是能够挣回来，如果这个客户没丢掉，还是可以挣回来，但如果丢掉了客户和信誉。只能对业务造成永久的伤害。
这里举一个我们长期合作伙伴的案例，就是山东省一家轮胎企业。企业创始人王总原来是工程师出身，创业之初他并不懂外贸，但是创业时，自己必须参与销售。王总给我讲过一个故事，他刚刚做销售的时候，英语也没那么好。那时有一个海外客户，要采购四个集装箱的轮胎。王总很开心，说我给你打80%的discounts。这个80%discounts中文的意思就是八折，但是英文里的意思80%discounts在英文就是二折，意思是完全不同的。
那个海外客户很聪明，他当时没说破，到最后付款的时候，他就按照20%的价格付款。王总说不对呀，说这个我们讲的是八折。然后这个客户讲你亲口说的80%的discounts，我们理解就是原价的20%。王总很郁闷，陷入两难境地，要履约你就是吃了大亏，如果不履约就是失信。这个时候怎么选择?
据王总介绍，他承认是自己的失误，我不懂，但我认账。和客户协商说有四个集装箱，有两个按照原价的20%给你，另外两个集装箱，你要按照80%的价格给我。这个客户还是占了很大的便宜，这个订单王总肯定是亏本儿了，但是保住了信誉。经过10年的发展，这家轮胎公司的海外业务贡献已经达到了90%。
4、Service (服务)
如果客户对我们暂时的产品销售订单没有需求了，其实还有一个很重要的方面就是通过售后服务与客户保持沟通，我们要及时了解客户设备的使用情况，如果客户有需要，我们能够及时解决问题。
这里有个我本人亲身经历的案例。2009年的时候，受全球金融危机影响，很多中国工程机械企业为了降低成本，大幅削减到海外出差的预算。柳工在公司高层的支持下，我们决定做了一个比较重要的决定，就是不减少我们海外服务人员的差旅费用。
不仅没有减少，而且专门组织了海外服务的巡检活动，重点是非洲地区。因为非洲地区的售后服务非常缺乏体系，而且有很多中资企业客户。这些中资客户自己是没有售后服务能力的，这个时候我们反其道而行之，在非洲市场组织售后服务巡检。我们特别要求在这个巡检过程之中，不仅能够要帮助客户检修柳工的产品，同时还要帮助检修那些没人管的同行的产品。仅此一项，我们当年的海外差旅费用就增加了上百万人民币。
但是这个活动效果非常好。首先我们的海外的中资企业那个时候能见到我们中国服务人员到海外去，就觉得很亲切。我们这些维修人员，带着任务不仅是检修柳工的这种产品，如果有同行的产品，如果有能力维修也帮着修好，免得这个我们的终端用户受困，这个举动是超越客户期望的。后来我在国内见到了好多中资企业领导，他们都会提这件事，说你们很好。
5. Supply/供应链
按照现在的理念，没有一个企业是活在真空里的，我们企业的竞争力就取决于整个供应链的竞争力，我们所在企业的这种生存能力就取决于整个供应链的生存能力，无论是你的供货商。还是你的服务商，还是你下游代理商，这个链条上每个环节的强度和韧度，决定了我们企业能够走多远。
在疫情期间的供应链管理，建议我们要做这么几件事情。
第一，要及时的分析库存情况，做好库存风险的预警。第二个，要建立面向供应商的信息沟通机制，形成标准的沟通文件，统一对外口径，稳定外部合作伙伴的决心。第三，对于库存管理上，短期内可能要关注库存。由于销售受阻可能导致的库存的消化周期的延迟、财务费用增加以及现金流的压力。
对于工程机械企业，可能在疫情之后市场需求有所反弹，我们也要对这种需求的反弹做好一些准备，预防一些关键部件库存不足的风险，尤其我们现在整个供应链都是全球化了，我们也很多核心零部件来自于海外，合理的库存储备还是非常有必要的。
建议大家看一看日本小松社长版坂根正弘先生写过的《小松模式》，这里有非常好的供应链管理的一些建议。
6、Schedules management日程管理和计划管理
人生无常，疫情无常，不等于做事情无常，不等于没有计划，不能乱了章法。原定的工作计划和进度，肯定是打乱了，但是我们需要尽快重新调整，重新安排。春节过后，原来是很多业务人员奔赴一线的关键期，但是由于受到疫情影响。很多企业的人员出差计划商务计划以及海外参展计划都被打乱。包括我们出海领航。3月中旬是全球的三年一度最大的工程机械展，但是由于目前美国对中国的旅行限制政策，中国企业有几百名代表，基本上很难如期参加。
我们看到有些企业做的比较好的，首先预见性比较强，抓住了时间窗口，在旅行限制前提前把人就派出去了。我问了几个以前的销售同事，包括欧洲、东南亚的销售代表，这些国家都出去了，没遇到太大的障碍。有些企业像，一些海外代表春节前一看情况不对，干脆就没回来，干脆在海外过年。有的企业就采取非常灵活的方式，比如说去一个第三方国家，先隔离一段时间，同时走访市场，然后再去美国。
疫情对出海领航全年活动安排的影响也非常大，我们的计划也在调整之中。接下来会和客户充分沟通，在充分征求客户意见之上，我们再进一步的调整。
7、Self-discipline自律
我们在座的各位都是我们各个企业的业务骨干，都是我们各公司的顶梁柱，都是在长期在一线的核心人员，“自律”这两个字放在这里就足够了，我们就不再赘述了。
8、Strength/强度和韧度
稻盛和夫说过，企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
其实我们个人也一样，只有经历了风雨，才能够更好的成长。
从提高自身的强度和韧度来说，无论是企业还是个人，我们都不应该浪费了这一场疫情和危机。
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中期关键词：Specialized/专业化。有取有舍，做深做精，做行业的隐形冠军!
从企业角度来说，是走专业化路线还是多元化路线，这是一个非常大的命题。
我们中国很多大型的国企和央企，由于国家和政府的意志，走的是多元化的路线。但是作为中小企业来讲，还是建议走专业化的路线。我们也可以看到一些海外大型企业，在做减法，大部分中国的国有企业还是加法。
出海领航的客户既有国企，也有民企，我们非常主张民营企业优先考虑走专业化的路线，力争成为各自行业的隐形冠军。
1、 Segmentation (聚焦细分行业) 2、Stickiness (客户粘度)3、Solution (解决方案)4、Subsidiaries(海外机构)
1、 Segmentation (聚焦细分行业)
与其广泛撒网，我们能不能选定一些行业细分客户深耕细作呢?
我们不妨问自己这样几个问题：
我们的客户是谁?客户对我们的产品和服务的核心需求是什么?我们的产品和服务能够给客户带来哪些益处?帮助客户解决什么问题?客户是怎样使用我们的产品和服务的?使用我们的产品和服务的作业流程是什么?客户经营的痛点是什么?与同行企业相比，我们有哪些竞争优势?我们有哪些不足?
这些问题是我们企业领导和我们的这种业务人员都要思考问的问题，如果这些问题我们答不上来，说明我们的聚焦，我们的专业化聚焦非常不够的。
2、Stickiness客户粘度
某个客户需求是存在的，但你能去接触这个客户，其他人也能接触这个客户。能否让我们的产品或服务成为客户不可或缺的一种伙伴?如何让客户能够成为我们从一次性客户成为长期忠诚的客户?
我们要做一些自我诊断，问自己这样一些问题。
第一，你和客户的合作关系有多久了?第二，你和客户的哪些部门有交往?第三，你在客户内部认识多少人?第四，除了和你直接接触的业务人员，客户内部，你还认识哪些人?
这些问题的背后，我们可以自己去回答一下。我们的客户关系够不够强，我们的客户粘度够不够黏，我们的客户忠诚度够不够忠诚。
因为我们从事的工业品，我们面对的不是一个个体，客户内部的有采购经理，有财务经理，有客户的工程师，有客户的决策者，有产品的使用者和体验者，必须对客户内部的情况有一个非常全面的认知，各个环节对我们都了解和信任，才称得上我们的客户粘性比较好。还有一个重要问题就是要问下自己，我们的客户愿不愿意把我们的产品和服务给他推荐给他的朋友?这是衡量客户满意度的一个重要指标。
3、Solution/解决方案
我们的客户企业都是非常有竞争力的，但几乎每个行业都竞争对手众多。那如何实现差异化?如何让我们客户觉得我们是与众不同的?
解决方案的含义就是以客户需求为中心，为客户提供一站式的服务，这是我们超越同质化，实现差异化的一个重要手段。这是今天我们很多企业都非常希望能够达到的一个经营境界。我们不仅能提供一个特定的产品，而且能提供全方位的服务，从而能够扩大利润点，创新我们的盈利模式。
所以我们的整体解决方案应该不仅仅提供产品的销售。还有包括相关的技术服务、维修保养、使用培训、金融保险、运维服务等。我们的业务设计不仅是在客户运营的某一个环节上，而且是能够嵌入到客户运营的各个环节里边，这才是整体的解决方案。
需要注意的是，一些企业自己认为已经能够提供解决方案了，实际上自己认为还不行，客户认同你是解决方案才可以。
出海领航帮助很多大型建筑企业制定国际化战略，交往比较深。我们针对他们进行调研，询问他们心目中关键的合作伙伴有哪些，发现他们对设备制造商的重要性认知排名很低，远远低于融资机构、工程咨询机构等其他合作伙伴，在他们的合作圈子中装备制造商的重要程度能够排进前10名就不错了。这说明我们还有很长的路要走。
4、Subsidiaries (海外机构)
当前的中国市场面对这些重大的变化，如果我们在海外有一批忠诚的客户和合作伙伴，我们的事业就更加稳固的基础，我们的抗风险能力就会大大加强。
国际化是大势所趋，没有走向海外的要尽快拓展海外市场，已经走向海外的要深耕海外市场。
本地化经营是国际化的必经之路。这次突如其来的疫情大大加快了海外本地化进程的紧迫性。疫情之下，很多国家突然对中国公民发布旅行禁令，我们中国出海企业空有数百万海外业务大军，但是遇到需要到现场处理的紧急事务，包括展会投标谈判，却出不去国门。相反，那些已经在海外建立了本地化团队的企业回旋余地更大一些。因此，我们要逐步加大海外业务的重点市场的本地化，在重点市场加强本地人才招募也是我们中期任务的一项重要工作。当然这个要根据企业的实际情况来有序地推进。
推荐阅读德国管理学家赫尔曼.西蒙教授撰写的《隐形冠军：未来全球化的先锋》
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长期关键词：Sustainability/可持续!不仅要活下去，还要活得久，活得好!
1、Spiral (螺旋式上升)、2 Strategy (长期战略) 3、System(内部管理系统) 4、Science &technology (科技创新)5、Stake holders (利益相关者) & Social network(企业生态)6、Social responsibility (社会责任) 7、Study&Sports (终身学习、终身运动)
1、Spiral/螺旋式上升
我们必须要认识到没有一个企业，它的发展是一帆风顺的，也没有一个人才的成长是一帆风顺的。
我们要认清很多行业和事业的本质，面对未来就能保持乐观，实际上。每次危机过后，很多行业龙头企业都比以前更加强壮了，市场份额更高了。为什么这样呢?因为对这些行业企业的发展规律，有一个非常清醒的判断，他们不仅把危机看成是威胁，同样看做是一次机会。
工程机械行业的龙头企业，美国卡特彼勒公司就是这样的一个高手。卡特其实有一个“谷底计划”，提前预见到这种风险，并且能做出很好的应对，每次危机之后，他能做的更好。
危机过后，往往就是一次行业的洗牌，有10-20%的企业不仅没受影响，优势还更加明显了，有一大部分企业原地踏步，还有一部分企业就会掉队，我们要问问自己，我们属于哪个群体?
2、Strategy (长期战略)
我们现在参加交流活动的100多人里边，肯定不需要个个都去思考的公司战略。但是我们企业的经营者，我们的这个企业的老板，核心管理团队，必须要考虑长期发展战略。
有一句话叫不能用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。
2020年是一个承前启后之年，既是十三五规划的收官之年，也是十四五规划的开局之年。我们中国政府习惯于每五年为一个发展周期和规划周期，这是中国经济一个特有的现象。
这就要求我们的企业既然在中国这个环境里生长，那就必须对企业发展的前景进行预判，并且制定相应的规划，对企业的日常经营提供指导。
优秀的企业都非常重视战略规划，我工作过的柳工特别注重战略规划，包括海外战略，每五年作为一个战略周期，在柳工期间我至少经历了三次的战略规划，经历了三轮战略周期，而且每年都要进行严谨的战略复盘。
回到咨询界以后，过去5年，我们至少已经帮助10家以上的知名企业提供了国际化战略咨询服务。
战略规划有很多专业的方法，其中一个重要方面就是一定要学习对标，研究国内和全球的领先企业。我们不一定看他怎么去锦上添花，一定要看他怎么雪中送炭，研究他们在危机时的生存之道。看这些全球领先企业在发生危机的时候，如何渡过难关怎么生存下来的?这些宝贵的经验教训对于我们企业经营者，企业的老板，企业的高管，都是无价之宝。
这也是在疫情告一段落，企业经营恢复正轨之后，我们企业领导者2020年必须思考的一个重要的长期问题。
3、System(内部管理体系)
说起来可能比较残酷，这次疫情过后一定会死掉一批企业，尤其是那些管理基础很差的企业，但也会大大加速中国企业的转型升级，倒逼企业苦练内功。
企业发展，必须与外部环境的变化相适应，相匹配。我们需要识别找到内部管理系统与市场的变化、客户的要求不匹配之处，并进行相应的调整。包括外部风险加大，怎么在内部加强风控体系建设，避免出现大的风险和危机。
再举一个实例。2009年初，肇始于的金融危机快速席卷全球，我在柳工担任海外业务总经理。连续3个月出现了两起客户违约事件，造成了损失，我们及时启动内部流程梳理机制，做了三个动作，第一个是梳理流程，第二个是查找漏洞，第三步就是设立阀门，使得海外业务的违约风降到最低。
4、Science & technology科技与创新
这次疫情的一个直接后果就是各个企业一定会更加关注科技创新。用科技创新的手段来提高企业的竞争力。目前科技与创新手段正在影响我们生产运营的各个方面，各个环节。
在客户端，如何通过创新的科技手段，能够更好地理解客户的需求。比如说小米就用这个创新科技让客户成为产品研发的重要来源。
在售后服务环节上，我们很多产业，很多企业都实现了远程的故障预警和诊断，大大缩短了售后服务的时间。
在营销环节是更加容易采用科技创新手段。比如说现在我们海外业务，有的企业就建立网络展厅，有的企业积极拓展电商模式。
我们以工程机械为例，这个电商的空间其实还是很大的，中国工程机械产品的出口销量，占到全部销量平均下来的20%以上，而且每年都会保持5%-10%的增长。但是这样规模的海外销售绝大部分都依赖线下的传统的模式。这种线下模式在突发疫情的时候受到的冲击非常大。
当然我们也知道，工业品电商有很多制约的因素。
比如售后服务怎么解决?比如说线下的价格与线上的如何保持协同，避免地出现价格的冲突?还有很多企业，不是不重视电商，而是没有找到自己的路，我们服务的客户有些持续投资电商，几年下来，投资周期很长，见效很慢，另外优秀电商人力资源很稀缺，这些问题都是一种客观存在，但是我们觉得电商的业务机会，还是值得深度探究的。
2020年，电商也是出海领航的一个重要的业务方向，我们希望能够和一些优质的企业一起来探索海外电商的创新与突破。
5、Stake holders &Socialnetwork(利益相关者与企业生态)
利益相关者的范畴比股东更大，它包括股东，包括银行、包括客户、包括服务商，包括我们的雇员，包括我们竞争对手，包括我们的政府。包括媒体以及相关宗教群体等等。
我们在关注疫情，保持长期发展的时候，我们不仅要关注我们的客户，尤其企业的高层领导，要把更大的视角，关注到整个利益相关者群体。
我想谈一谈我们的员工以及政府关系怎么处理。
企业内部的经营情况怎么样?除了跟外界沟通之外，我们要对员工保持透明度。这种沟通不需要特别正式的沟通，也可以给员工发一封正式的沟通函，也可能每周在微信群里和员工做一些非正式的交流。在疫情爆发的时候，让员工能够随时听到高层领导的声音，我们高层也要注意保持一定的曝光度，这个时候，你们就是全体员工的主心骨。
我们有外籍员工的企业，在这个特殊的阶段，更需要与外籍员工保持一个及时的沟通，因为外籍员工并不知道我们中国发生了什么事情，也不知道我们企业发生什么事，如果通过外部的媒体看到中国。一定是漆黑一片的。他对这个企业的这种信心，可能会受到很大的影响，所以这方面的时候我们要非常及时对外籍员工给予额外的关心和关注。不能让我们长期合作比较好的外籍雇员，由于突发疫情的影响，离开我们的公司。
在当前这个特殊的阶段呢，我们的政府出台了一些很好的政策。各地政府包括中央各个部委正在在紧锣密鼓地出台一些中小企业支持政策。出来的速度非常快。这时我们特别需要加强与政府的沟通，要争取对我们有利的一些政策。
建议我们的企业，每个企业都要指定专人，最好是一定级别的领导，沟通能力比较强，懂得怎么去政府沟通，去争取。
这个时候与政府充分沟通，及时的了解他们的政策，及时地申报争取，可能就有意想不到的收获。
讲一个有意思的现象，以前我在实业企业工作的时候，我们是所在省出口额最大的企业之一，多年都名列前茅，但是我们从政府得到的补贴从来不是最多的，反倒是是那些不知名的小企业得到了更多的补贴，说明人家工作做得好!
6、Social responsibility (社会责任)
这次疫情，很多企业家都是积极的行动起来，驰援灾区，非常让人感动。我们的一家长期客户从各地通过各种手段，拿到了10万多个口罩，然后寄给他们的客户。
企业有大有小，能力有强有弱，我们能力有限，只能做些力所能及的事情。我准备以个人的名义把第二本书《出海征途》的全部稿酬捐出去，第一批印刷了5000册，稿酬税后大概2.4万元。我们准备按照1万册的销量为基准，一次性捐助5万元，等社会环境不那么紧张时候就落实捐助。捐助给冲在抗击疫情一线的医护人员，因为他们是这次疫情中牺牲最大的一群人。
在此也特别感谢我们的合作伙伴，我们的合作伙伴都批量购买了这本书。所以这次捐助行为，我们的客户都贡献了自己的力量，这是大家共同的一份心意。
7、Sports& Study (终身学习和运动)
这次疫情让我们对周围的世界有了更多的认识，让我们对自己有了更多的认识。
很多患者不幸离世，很多人是由于平时身体状况不佳。很多企业可能不幸倒闭，也是由于自己不够强大，所以加强自身建设，持续提高免疫力尤为重要。
作为企业也同样如此，企业也要对定期自己进行体检和诊断。过高的负债率，慎用过高的杠杆，现金流是否良好，客户满意度怎样，都是企业经营的重要指标。
制定战略、优化流程、推进变革、吸收新鲜血液、通过持续的培训提高员工的专业化、建立良好的企业文化，吐故纳新，流水不腐，户枢不蠹，这些都是企业强身健体的重要手段。
总结：
当前受到疫情的影响，加上中美贸易战这个大背景，整体外部环境不乐观。由于疫情的影响，在短期内有130个国家对我们采取了一些旅行的限制，现在我们很多人想出都出不去。这个外部环境短期内是恶化的。
我们也注意到，昨天(2月15日)中国外交界有三个重量级的人物在海外发声。
第一位就是我国外交部长王毅，在德国慕尼黑参加安全会议的时候接受路透社的采访，非常全面，系统地解读了我们中国当前的一些抗击疫情的措施，回击了一些西方国家的过度反应和不实批评。
第二位重量级的人物是就是我们全国人大外事委员会副主任，傅莹女士，前外交部副部长。她是在德国慕尼黑与美国议长佩洛西直接交流。在佩洛西发言的时候，对中国的华为进行一些诋毁，傅莹女士当面就站起来提了一些非常有力量，有含义的问题，加以反驳，让佩洛西觉得无法应对。
第三位就是我们的驻美大使崔天凯，也是我们的副部级干部，在美国接受了一家美国媒体的采访，这个采访也是非常的不友好。
通过这三个采访可以看到，外部环境确实并不理想，短期内可能压力很大。这个时候确实对我们每个企业，对我们每个从事海外业务的个人都是一个很大的考验。不过我们海外业务的人员，要认识到这个海外业务就是螺旋式上升的过程，完全一帆风顺就是一种美好的愿望。在我从事海外业务的十年多的时间当中，就没有一帆风顺过，一帆风顺不是我们的常态，但是通过我们的努力，完全可以战胜眼前的困难。
最后，我摘录了以下文字，作为今天的结尾。
稻盛和夫：“年轻时的苦难，花钱也要去买。
俞敏洪：“我们的一生，就是一本回忆录。当你老了，这本回忆录，也许只有你一个人会阅读。当你阅读的时候，是苍白无力、内容空洞，还是心潮澎湃、热泪盈眶，完全看你从今日开始如何下笔”。
俞敏洪：“每个人都像个人的样子，国家才会像个国家的样子。”
武汉暂时病了，中国制造不能病倒。我们必须咬紧牙关，通过每个企业、每个人的努力，让中国制造在全球屹立不倒，让每个中国企业走出国门都能成为受人尊敬的企业，我们每个中国人走出国门都能成为受尊敬的人。
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