1.能否适应行业区域整合后的多区域经营
根据中国工程机械工业协会代理商工作委员会数据显示，以土方机械代理商为例，2003年至2018年间，2010年最高峰为1300家，2018年仅存696家。卡特彼勒全球代理商从220家下降到168家，仅存76%。整合与合并已是明显的趋势。在中国土方机械代理商中，从1300家下降至696家的过程中，其中有各种的纠结、斗争、损失。因为什么？因为不是自主发起，而是被迫发起的，在这一过程中，消失的代理商都是被淘汰出去的，无论是制造商和代理商均损失惨重。
这一过程意味着什么，行业在主动或被动的洗牌，留下来的都是大象和头狼，为了提高利润和话语权，都在扩大地盘。所以我们看到不少品牌都在扶持大代理商，而不少代理商也从自己发家的根据地走出来，进行区域扩张。
那么问题来了，当您所在的公司处于多区域经营期时，您能否立即空降作战吗？能否破解碎片化、本土化的债权风控黑洞吗？
2.能否适应行业竞争下沉后的多业态经营
日立建机（上海）有限公司董事总经理程晓明曾对工程机械发展的历程做了如下划分：工程机械发展的历程从“流通”角度来讲全世界基本上一样。从直接购买到分期购买到融资租赁再到先租后售，之后是租后选购。国内市场基本上已经到了 “以租代售”阶段，以租代售”也是逐渐开始要普及了。再往下一步，就是所谓的“租后选购”。然后再往后，就是租后又租。然后再往后一部分，就是租赁服务。“租赁服务”跟“租后又租”是什么意思？一台机器租给A，收回来之后再租给B，这是“租后又租”。“租赁服务”就是不止一台机器，这个现场所需要的一套设备我都租。目前我国工程机械租赁行业中，专业工程机械租赁公司占总数的53.7%，施工企业租赁公司占19.5%，制造商自设租赁公司占13.6%，而隶属于代理商的租赁公司仅占2.4%，无论在后市场份额还是行业成熟度方面，代理商租赁公司都有很大的方展空间。可以说多元化经营已经是行业销售竞争样态必然的演变史。
因为当需求端在各种透支性商务政策趋势下，无法消化供大需求的行业产能时，供给端必然直接到需求端抢占市场。多元化经营的模式，可以不断靠近终端用户实际需求，但也会侵蚀一部分利润，让本就杯水车薪的行业各主体更加举步维艰，债权管理可动用的资金池水位线也一再预警。而这将考验行业管理能力的过程，且管理成本会越来越高，因为从销售到租赁管理更加精细化的过程。所以，您能适应这一行业必须经历的变革，面对所在企业和行业的多业态经营，您的债权风控能力能否跟得上？
3.能否成为长期主义者？
这真的是一个需要因为相信所以看见的行业？因为我们有如上太多挑战。债权风控法务人是孤独的，因为在公司你是少数派；债权风控法务人是痛苦的，因为要直面人性的阴暗面；债权风控法务人是要强的，因为无论如何要守住风险堤坝。我曾经在《债权管理的本质》认证课程中笑言：债权风控人，一名成熟的债权风控人是销售员+营销专家+心理专家+侦探+财务+客服+打手，所以要是在这个行业混个十年的估计不成精也会是第二个东方不败。
因此，在这个行业，大家要用长期主义的原则去坚持。因为，无论是一个行业，一个人的成就，都来自一套核心算法乘以大量重复动作的平方。
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