近些年，工程机械主机厂对其经销商要求最多的就是执行力，实现销量和市场占有率目标，完成销售任务给予返利奖励，完不成任务则会扣钱扣分。这种激励模式曾经展示出惊人的能量，放大了一些经销商的销量，“卖一台亏一台”背后的逻辑也是返利，完不成任务的经销商甚至可能被取消代理权。
以前，一家企业只要拿到某品牌的授权，成为某省、某地区的独家经销商，那就是最大的赋能，因为当地的客户流量自然就导向这家企业，只要产品好，客户自然会上门，不少经销商老板就因为拿到品牌授权变成了富豪。“你想买这个品牌的产品？对不起，只能找当地经销商，配件也不例外。”
现在，这种模式却不太灵了。以前是卖家市场，得到品牌商的授权就等于得到赋能，经销商最害怕失去这种特权，所以才会不惜代价冲销量和市场占有率，才会赔本赚吆喝。现在变为买家市场，客户的话语权更重，选择机会也更多，授权不等于赋能，厂商关系开始发生微妙的变化，经销商不听主机厂的话了，一些经销商还选择了退出。
以前授权就等于赋能，赚钱容易也导致一些经销商并没有提升运营能力，所以很难抵御市场波动。种瓜得瓜，种豆得豆，如果什么都没有种，当然也无法收获。一些主机厂并没有意识到在市场低迷的时候，需要给经销商更多的支持和培训，帮助他们度过难关，所以现在厂商矛盾日趋尖锐。
为什么卡特彼勒等国际知名品牌的代理商能够与厂家合作几代人？这些品牌不仅提供优质的产品、有竞争力的配件和客户解决方案，还帮助代理商制定可持续健康发展的策略，通过合作伙伴发展计划发现代理商的弱点，提供量身定制的培训计划，帮助他们补强短板，提升运营水平，可以说代理商真正得到了主机厂的赋能。
我在沃尔沃建筑设备公司工作时，曾经参加集团组织的全球高级经理人培训项目，参加这个项目的也包括代理商的高管，真正体现了厂商之间的合作伙伴关系，这就是赋能。
可惜，一些国产品牌的高管最关心的仍是短期销售目标，每次去经销商那里的主要工作就是“督战”，确保完成销售任务，主机厂的培训也基本上是围绕着产品和技术，以为这就是赋能。其实，市场飞速变化，如果主机厂能为经销商做一些风险控制和可持续发展方面的培训，帮助他们在市场变化时更稳健地发展，那才是赋能。
从增量市场到存量市场，经销商也必须向后市场转型，主机厂也开始强调后市场的重要性，要求经销商在后市场投入，却鲜有建设性的意见。一位主机厂负责后市场的高管曾经在行业会议上高谈阔论：“后市场说到底还是市场，要用市场营销的思维去发展后市场。”经销商听了半天，还是不知道该怎么做。
我今天问ChatGPT，如果他是主机厂的总经理，他会如何给经销商赋能？ChatGPT的回答中前三条是：1.培训与教育，2.技术和服务支持，3.信息与数据共享。共享信息和资源，优化供应链并进行库存协同，提供有竞争力的后市场组合产品和解决方案，帮助经销商拿到更大的后市场份额，这些才是主机厂给经销商最实在的帮助，才是真正的赋能。
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