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盛夏， 难耐上海天气湿热，回塞外老家避暑，甚是舒服惬意。欣悦之余，大脑细胞活跃，就《工程机械市场又一轮的繁荣来临了？》因因果果，突然冒出如上标题之念。似乎是“邪念“，不正，那就戏说几句。当下市场低迷，内卷盛行，商业气氛沉闷。但愿此文可为相关者，茶前饭后，闲谈之中，一笑置之，换个心情。
引子
我们经常听到，许多历史学家或社会学家对人类历史有各种各样的“假如……”和“如果……”的说法或推测，遗憾的是，不论这类“假如”和“如果”是多么的合情合理，其最终的结果是多么的理所当然，都是对过去已经发生事情的否定，而历史不可能倒回去重演。也就是说，卡特彼勒还是世界行业老大，三一和徐工后来居上，都是不可改变的事实。但是，标题之假设的过程和内容，从业者仍然可引以启发和思考，多角度的理解行业的过去和现在，观往知来。
一、行业老大的苦恼和不解之谜
近百年来，卡特彼勒实力雄厚，人才济济，在全球市场百战不殆，营业额世界行业排名之首，一直是全球工程机械行业老大。可是进入中国市场苦战几十年，煞费苦心，其战绩与其身份大大不符，三一和徐工牢牢守住中国市场老大老二，不仅世界老大成不了中国老大已是定局，而且就是保住老三老四老五，似乎也是不易之事。不论是关羽走麦城，还是拿破仑的滑铁卢，都有个说法，那么，世界行业老大在中国市场的命途多舛，尤其是发生在在中国两次世界罕见的行业高峰中，尽管卡特彼勒浑身解数，也没有什么建树，不进反退……其根本原因是什么呢？这也可能是卡特彼勒的苦恼或不解之谜。
二、一个甩锅的认知
卡特彼勒在美国是行业头牌企业，其股票几十年强劲有力，是美国工业制造业的荣耀。许多人认为，卡特彼勒在中国市场的处境，是中美两国的意识形态不同所致。这也是许多相关者在述职或者分析市场写报告时，经常使用的甩锅之术。笔者认为，这种说法虽然有一定道理，但是还是有局限性的。
同样，特斯拉也是美国的知名企业，在中国竞争白热化的汽车行业投资和经营，汽车市场的竞争残酷和复杂多变不亚于工程机械市场。可是，至今为止，特斯拉不论是市场销售份额和企业利润率，在中国市场一直还是混得不错。那么，在同样的政治经济环境下，为什么特斯拉能有这样令人瞩目的好业绩呢？
三、三岁看大，七岁看老
工程机械行业和汽车行业都是典型的重资产传统行业，工程机械巨头美国的卡特彼勒和约翰迪尔，日本的小松和日立，汽车巨头奔驰、宝马、丰田，汽车巨头新秀特斯拉，都是按照各自深信不疑的商业模式进入了中国市场。对卡特彼勒和特斯拉的比较，为把复杂的问题简单化，笔者认为，它们刚刚进入中国市场时，如：整机制造厂建立，本土供应链形成，整机和零部件价格定位，代理商体系，这些在中国“幼年成长”商业模式的不同，更有比较的实际意义，也已经足够说明标题之意。
中国古老的哲理中，有“三岁看大，七岁看老”之判断和推理。笔者认为，世界巨头在中国的“幼年成长”模式“，与它们后来在中国市场的处境和未来互为因果。同时，也与三一和徐工等等中国品牌大象（厂家）的成功崛起紧密关联。
四、两种“幼年成长”模式的比较
整机制造厂的建立本土制造厂特斯拉在2019年建厂之前，已经用了五六年的时间，在中国建立高质量的零部件供应链，然后建立制造厂。到2022年零部件的本土化率已经是95%，是地道的中国本土的汽车制造厂。
本土组装制造厂
1994年，卡特彼勒在中国建厂，零部件来源自身原有的全球零部件供应链，本土供应链是在建厂之后慢慢形成，且进展缓慢。在建厂后的相当时期内，尤其是建厂初期，应该说是中国本土的组装制造厂。
供应链的形成建立本土供应链为先特斯拉一进入中国，供应链为先，制造厂为后，帮助中国本土的零部件供应商提高产品质量，提高效率。已实现95%以上的零部件本土化率中，2022年本土一级供应商签约就400多家，其中60多家供应商的产品等级，已经可以走向世界，参与国际竞争。 大约晚了26年卡特彼勒产品供应链在中国的本土化率，一直是个谜，企业本身或行业媒体鲜有报道。显然，供应链本土化率比较低。卡特彼勒对本土化供应链的认知和执行， GX系列挖掘机（大量采用本土供应链的低价定位）的推出是个例证（详见笔者前几年的《卡特彼勒GX系列挖掘机对市场冲击力和深远影响力》一文）。遗憾的是，卡特彼勒的认知和行动，已经是进入中国市场的26年之后。
整机和零部件的价格定位全球统一售价策略特斯拉实行全球统一售价策略，避免了价格歧视的问题，追求公平和透明。从整机到零部件，全球消费者最终的价格不相上下，有时候中国市场甚至是全球最低价。这与特斯拉高效高质的本土化供应链相关（比美国生产的成本下降了30-40%），避开了零部件进口关税、运输费用和其他税费，包括汇率波动等等。
非全球统一的价格定位 卡特彼勒的设备价格定位，是根据世界各地区政治经济环境和当地自身的盈利情况，随地随行就市确定的。卡特彼勒在中国市场的产品销售价格，经常是中国周边地区或全世界的最高价格。这不仅仅是进口的贸易价格定位较高，就是在中国生产的产品，也是高位定价（牵扯全球供应链的生产国的成本，进口中国关税，运输费等等费用）。
代理商体系直销体系
特斯拉在中国采用是直销模式体系，直接面对客户，没有经销商，不需要额外添加代理商的利润进入经营成本。传统的代理商体系卡特彼勒是传统的代理商体系的楷模。在中国市场上，对直营和代理商模式的选择有较大的争议，笔者专著《 二十年的博弈，工程机械市场的巨变》第二篇：工程机械代理商在中国市场的命运，对此已有讨论，此处不再展开。值得注意的是，尽管卡特彼勒的代理商全部是海外的“专业杀手”，但消耗产品利润的成本也是在两位数的百分比左右（笔者估计）。
五、优秀企业崛起和成功离不开优秀强大的竞争对手
卡特彼勒为首的海外巨头大象群体，与三一和徐工为首的国产品牌大象群体，一直在竞争市场份额，激烈的竞争促进双方不断创新和进步。
当然，从另一个角度看，与体育比赛一样，优胜者和冠军胜出的机会，除了自身的努力，还受益于竞争方的误判和失误。
两个群体的竞争，都是有得有失，后来者的成功崛起，除了自身的艰苦努力奋斗，也离不开前者主观的和客观的多方面的成就，包括各种战略选择（如前所述的“幼年成长模式”）带来的机会。 •外资大象加速中国工程机械设备现代化
卡特彼勒为首的海外巨头大象群体，导入中国市场世界一流水平的各种各样的工程机械设备，其功能和高效，质量和可靠性，与前苏联留给中国的产品和技术相比，超群绝伦。使终端客户大开眼界，启蒙和培育了中国现代工程机械市场。更重要的是，为国家提出的“引进、消化、吸收”的产业政策，提供了鲜活的市场实体样本。从大量的测绘仿制，技术引进、最终到自行研发，快速的获取世界先进技术，从而规模化的生产，大大缩短了与国外先进水平的差距。三一和徐工为首的国产品牌大象群体，都是如此过程的受益者。
•群体竞争力隐患为对手“创造”市场空间和成长时间
卡特彼勒进入中国市场短平快的商业模式，简单，迅速，有效，尤其是中国市场产品的高位定价，不仅仅自身利润丰厚。也维护了自身原有的全球供应链的商业利益，更为其代理商带来了不菲的利润。行业老大在中国市场的所作所为，其领头羊效应使海外众多巨头大象纷纷效仿其“幼年成长模式”，绝大多数都是短平快的组装制造厂，而像特斯拉一样，下功夫培育中国本土供应链的寥寥无几。 如此世界巨头群体性的，短平快的盈利方式，有得就有失，深深地埋下了海外品牌大象群体竞争力逐年下降的隐患。群体市场份额从初期的绝对优势的90%多，下降到如今的20%左右。（详见笔者专著《 二十年的博弈，工程机械市场的巨变》）。
笔者认为，客观上看，这是对国产品牌大象的崛起，最大的规模性的强有力的“支持”，客观上为三一和徐工等国产品牌大象创造了宝贵的市场空间和成长时间，包括自身研发体系和管理系统的成熟，尤其是自身高质量，高效率，低成本的本土零部件供应链的成长。
•高价暴利快速创造众多竞争对手
相当时期内，在中国工程机械市场的整机毛利50%以上，零配件的毛利30%-300%，那个时候，只要是进入中国赶上了基建狂魔的风口，不论是海外还是国产品牌大象都赚的盆满钵满。同样，三一徐工等国产大象迅速的崛起和巨大成功（股票曾经好几倍的增长），也吸引了更多国内竞争对手加入。挖掘机厂家最多的时候有五十多家。五粮液，这样在中国暴利的白酒头部公司，也投资生产挖掘机（普什重工）。可以想象，当年的挖掘机利润是多么的诱人和肥润！高价暴利还使得行业商业链，从产品设计，上下游供应链，制造生产，市场营销和代理系统建立……每一个环节的出现，都简单而粗暴和迅速。产品利润从高价暴利——市场价利润——低价薄利是必然的市场规律。
如此市场残酷竞争的形态，海外巨头大象和国产品牌大象作为行业市场的两大主体都是局中人。都享受过中国工程机械市场的丰厚福报，而如今甘尽苦来，也是自然而然了。 六、结束语：假如的假如 假如，卡特彼勒和特斯拉一样，一进入中国市场时，先下功夫建立本土供应链，有几百家高质量高效的本土供应商，然后使其制造成本下降了30-40%。比如，在2020年卡特彼勒推出了GX系列的挖掘机（如下图）。
假如，这个价格体系的推出提前了二十年， 以其主打产品CAT320挖掘机为例，原来的价格一直在100万左右，如果在20多年前，仅仅六十多万就可随手可得，薄利多销。那么，对三一和徐工为首的国产品牌大象，挖掘机市场还有没有机会呢？当下中国工程机械市场，乃至世界工程机械市场，可能又会是什么样的呢？令人浮想联翩……（待续）。
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